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Étude sur l’économie créative: Éléments du succès de 9 entreprises agiles

Publié par Philippe Tremblay le mercredi 9 décembre 2015 à 12:00

Beaucoup d’entreprises ont emboité le pas dans l’évolution de leurs pratiques et ce, depuis de nombreuses années.  D’autres continuent d’observer (ou d’attendre) afin d’être convaincus que les nombreuses pratiques inspirées des principes agiles et Lean sont réellement efficaces pour leur contexte.  Le risque du statuquo semblant plus acceptable que celui du changement…et pourtant!  L’étude suivante vient souligner les éléments de succès de 9 entreprises ayant entrepris le virage.  Des éléments de succès communs, malgré le contexte très différent de certaines de ces entreprises!

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réf.: Wi2_Photography via Foter.com / CC BY-NC

Les grandes questions visées par l’étude

L’étude effectuée par le Learning Consortium for the Creative Economy, avait comme objectif de répondre aux questions suivantes en effectuant une visite de 9 entreprises ayant emboitées le pas dans le changement de leur style de gestion et leadership ainsi que de leurs pratiques et valeurs.

  • Dans une économie axée sur la technologie, est-ce que le modèle de gestion a besoin d’une refonte fondamentale?
  • Comment peut-on bénéficier de la technologie digitale afin d’augmenter la capacité des gens?
  • Est-il possible de réussir à Innover avec un grand « I » et créer de nouvelles opportunités pour les gens?
  • Avec la nouvelle infrastructure technologique, vivons-nous un bouleversement des forces économiques?

Les éléments de succès

Nous sommes tous convaincus de notre unicité en tant qu’être humain et il en est de même pour les organisations.  Malgré cette unicité, il existe des éléments fondamentaux et communs à tous.  L’étude met en lumière plusieurs aspects fondamentaux tout en soulignant l’élément essentiel : Un leadership très fort.  Voici quelques-uns des éléments de succès outre le leadership

  • Objectifs, comportements et valeurs axés sur la valeur ajoutée ainsi que l’innovation pour le client
  • Gestionnaires agissant comme catalyseur du potentiel des gens plutôt qu’exercer du contrôle
  • Une approche avec un réseau d’équipes autonomes
  • Coordonner le travail de façon itérative et orienté sur les clients (au lieu de la bureaucratie)
  • Exercer constamment la transparence et l’amélioration continue à tous les niveaux
  • Communications ouvertes et transversales (plutôt que hiérarchique)
  • Espace de travail ouvert, égalitaire et favorisant la collaboration

Bénéfices obtenus

Les compagnies ayant développé ces éléments fondamentaux au sein de leur culture ont réussi à atteindre une panoplie de bénéfices qui pourraient changer radicalement les environnements de travail traditionnels.  L’étude met en lumière une caractéristique essentielle de la culture d’entreprise : Le leadership.  Leadership qui doit être nourri à tous les « niveaux » d’une organisation.  Et bien que le leadership ne soit pas une affaire de titre ou de position dans l’entreprise, l’étude précise qu’aucun bénéfice n’est obtenu lorsque ceux en position de « direction » (vision, objectifs d’entreprises, etc.) sont incapables d’exercer le leadership aligné sur les comportements, valeurs et principes décrit comme des facteurs de succès. 

Cet enjeu souligne l’importance de l’implication de tous ceux désirant une amélioration de nos environnements de travail.  Vous avez un rôle individuel capital à jouer et également un rôle d’équipier afin d’aider votre équipe de direction à adopter cette nouvelle culture et leur nouveau rôle!  Voici quelques-uns des bénéfices qui pourraient en découler :

  • Capacité à générer continuellement de la valeur aux clients
  • Capacité améliorée pour s’adapter aux situations imprévues
  • Un niveau d’engagement remarquable des travailleurs créatifs/intellectuels (« knowledge workers »)
  • Culture d’entreprise favorisant à la fois les employés, les employeurs ainsi que la santé financière de l’organisation
  • L’émergence d’entreprises sachant offrir des produits et services qui enchantent leurs clients

Lien vers l’étude complète.

Cette étude appuie une fois de plus les concepts présentés dans notre conférence "L'excellence et le talent: Le coeur de l'Agilité".  Nous vous invitons à poursuivre la découverte sur le site de la conférence.

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Réf.: gcouros via Foter.com / CC BY-NC-SA

Combien de temps pour une transition agile?

Publié par Philippe Tremblay le lundi 11 mai 2015 à 11:30

Infinite Paradise

Cette question est présente dans la bouche de bien des gens jonglant avec l’idée de se lancer dans l’évolution représentée par les principes et techniques agiles.  Le nombre de réponses possibles à cette question est probablement similaire à la quantité de contextes possibles.  Ce qui donne souvent des réponses ressemblant à ces exemples...

  • « Ça dépend »
  • « Le même temps que celui requis pour entrer et sortir d’un trou noir »
  • « Combien de temps avez-vous? »

Bien que ces réponses soient valides, elles risquent fort de laisser votre interlocuteur sur sa faim.  Sa question, pertinente à souhait, mérite après tout un peu plus de considération!  En ce qui me concerne, j’aime bien la réponse qui suit.  Elle vise à donner un ordre d’envergure tout en soulignant les principaux défis ou acquis essentiels à une réussite

5 ans.

Et retranchez une année pour chacun des points suivants si vous les possédez déjà:

  • Vous avez une équipe de leadership puissante qui communique un sentiment d'urgence du changement accompagné d'une vision claire et forte
  • Excellence technique et automatisation
  • Esprit d'équipe et motivation intrinsèque chez vos membres
  • Une stratégie d'affaires (vision, planification, priorités) claire et adaptative, découlant d'une relation étroite avec vos clients

 

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photo: Infinite (license)

Le fléau des cadres agiles

Publié par Philippe Tremblay le mardi 2 septembre 2014 à 13:00

Récemment, Jurgen Appelo exprimait son désarroi face à l’infestation de cadres et méthodologies « agiles » dans le domaine des TI.  La détresse de son appel s’appuie sur l’argumentaire que les cadres tels Scrum, XP, SAFe, DAD et autres acronymes « fastfood »  de notre industrie représentent une prescription de pratiques et de principes qui ne font que diminuer les chances de succès des initiatives de changements.  Puisque chaque contexte requiert son adaptation.

M. Appelo a probablement raison sur l’effet que peuvent avoir les cadres et méthodologies (agiles ou non).  Bien trop souvent, les individus considèrent ces cadres comme des processus et croient que, lorsque bien exécutés, ces processus mèneront aux bénéfices espérés.  Ces attentes et cette perception précipitent invariablement l’organisation vers une approche méthodique plutôt que la démarche empirique nécessaire à transformer un domaine où l’adaptation est gage de succès!

Les cadres agiles ne sont pas ce qui empêche le succès des transitions tentées par les organisations.  Au contraire!  Si les individus ont peine à comprendre, mesurer et adapter les principes ainsi que les pratiques proposées par un cadre, imaginez s’ils devaient le faire à partir de l’ensemble des possibilités d’une transition agile!  Les chances de succès seraient encore plus minces.

« Feel free to ignore the frameworks, but please do consider the practices! » -- Jurgen Appelo

Je suis d’accord avec M. Appelo sur le fait que nous devons absolument favoriser la compréhension et l’adaptation des pratiques derrière les cadres agiles.  Par contre, ce serait une erreur d’ignorer les cadres existants par crainte que leurs utilisations soient déficientes!

Mots-Clés :

L’engagement : Impacts et stratégies pour les leaders

Publié par Philippe Tremblay le vendredi 21 février 2014 à 12:15

En 2013, BlessingWhite déposait la troisième version de leur rapport de recherche sur l’engagement des employés dans les organisations.  Le rapport permet de bien comprendre la notion d’engagement ainsi que les effets sur une entreprise d’un bon, ou moins bon, niveau d’engagement des employés.  Comme nous le mentionnions dans un précédent billet, les impacts de l’engagement dans une entreprise sont majeurs.  Le rapport se termine par une série de recommandations pour les leaders et gestionnaires afin de considérer le pouvoir de l’engagement dans leurs décisions.  Nous vous présentons quelques faits saillants de ce rapport et vous invitons à consulter le rapport en détail (lien disponible au bas de ce billet).

Définition de l’engagement

Le modèle d’engagement présenté dans l’étude met l’accent sur la satisfaction et le sentiment d’accomplissement de l’individu.  Plus particulièrement, l’emphase est mise sur les aspects suivants :

  • La contribution de l’individu dans le succès de l’organisation
  • La satisfaction personnelle dans le rôle de l’individu

Selon le rapport, « l’alignement des valeurs, objectifs et aspirations des individus avec ceux de l’organisation est la meilleure façon d’atteindre l’engagement soutenu des employées nécessaire aux entreprises voulant être des leaders. »  Le summum de l’engagement est représenté par l’alignement de la satisfaction complète de l’individu face à son travail et la contribution maximale de ce travail dans les objectifs de l’entreprise.

Facteurs clés

L’étude présente une série d’indicateurs permettant de mesurer l’engagement des employés d’une organisation.  La rétention, la contribution ainsi que la satisfaction des individus sont les principaux signes relatifs à l’engagement.  Une proportion des facteurs influençant ces indicateurs est présentée afin de bien comprendre l’impact de ces facteurs sur l’engagement.  En voici quelques-uns :

  • La mission de l’organisation et la pertinence de celle-ci pour l’employé
  • Appréciation de son « travail » (avez-vous la chance de considérer votre travail comme autre chose que 40 heures de votre semaine ou une somme d’argent?)
  • L’adhésion de l’employé à la raison (le pourquoi) derrière son travail quotidien
  • Une rétroaction fréquente sur la qualité de son travail (et non, on ne peut pas catégoriser 1 ou 2 fois par année comme une rétroaction fréquente)
  • Un maximum d’opportunités pour appliquer ses talents
  • Opportunité de développement et de formation

Recommandations

Parmi les recommandations du rapport, l’élément suivant transcende les actions que peuvent faire les organisations :

« L’engagement doit faire partie de votre culture »

Les 3 « comment »

Pour favoriser l’engagement dans votre organisation, vous devriez tenter de répondre aux 3 questions suivantes.

  1. Comment vos employés se définissent-ils en rapport à leur travail et leur entreprise
  2. Comment les gestionnaires adressent-ils l’engagement des individus et influencent les dynamiques positives de leurs équipes
  3. Comment l’équipe de direction crée-t-elle une vision inspirante du futur tout en nourrissant une culture où l’engagement est au cœur des résultats éclatants

Ce que vous devriez cesser immédiatement

  • Les processus qui ne permettent pas de discuter ouvertement des priorités
  • Les processus d’évaluation annuelle… (vous vous souvenez de l’importance de la rétroaction fréquente?)
    • … qui n’évalue pas ou peu la contribution des réalisations d’un individu dans les priorités de l’organisation
  • Le « développement de carrière » qui n’est pas basé sur le réel potentiel des individus
  • Les façons de faire archaïque et bureaucratique ancrées dans vos « processus » qui n’apportent aucune valeur
  • Les pratiques d’embauche et de congédiement qui encouragent les gestionnaires au statuquo au lieu de chercher à améliorer leurs équipes avec des individus dont la contribution est positive.

Étude complète sur l'engagement de BlessingWhite

L’engagement : Un des piliers de votre transition agile

Publié par Philippe Tremblay le vendredi 7 février 2014 à 11:00

L’engagement des employés est au cœur du succès des entreprises depuis très longtemps.  C’est l’une des caractéristiques qui se dégage de la réussite de Toyota et son système Lean.  Les valeurs et principes agiles sont eux aussi étroitement liés à l’engagement des employés.  En fait, la relation est telle qu’il est difficile d’identifier la cause et l’effet lorsqu’on parle d’engagement et d’adoption agile.  Est-ce l’engagement des employés qui permet de réussir   la transition ou plutôt l’adoption des principes agiles qui favorise l’engagement des employées?  Explorons tout d’abord l’effet de l’engagement des employés sur une adoption agile.

La courbe d’adoption

L’adoption des principes agiles dans une organisation demande un effort soutenu et une persévérance pratiquement sans limites afin d’introduire un changement durable dans les façons de faire (les pratiques) et d’être (la culture) de l’organisation.  Une analogie représentant bien ce parcours de transformation agile est celle de la courbe d’adoption des technologies présentée par Geoffrey A. Moore dans son livre Crossing the Chasm.

 Crossing +the +Chasm +-+Intel +IT+Center

Lors d’une adoption agile, le rythme de progression au départ est généralement rapide puisque les petites victoires apparaissent dès que certains principes de base sont appliqués.  Bien qu’encore embryonnaire en début de transition, les principes tels l’auto-organisation et la communication face à face pointe habituellement leurs bénéfices à la surface du statuquo assez rapidement.  De plus, les organisations débutent souvent l’adoption sous forme de projet pilote ou en canalisant les apprentissages de l’approche empirique à un sous-groupe de l’entreprise.  Ce qui a pour effet de mettre sous la loupe l’apparition de bénéfices… et des défis.

Après un certain temps, l’adoption des principes et valeurs agiles est confrontée aux diverses difficultés d’un tel changement.  Que ce soit la culture, les pratiques existantes (souvent implicites), les enjeux personnels ou tout simplement les défis techniques, la vitesse de progression n’est définitivement plus la même.  C’est ici que le parallèle au « Chasm » (gouffre) prend tout son sens.  Pour traverser ce gouffre, vous devrez équiper votre initiative d’un nombre plus substantiel de « visionnaires » et pour ce faire, le niveau d’engagement que vous avez su (ou saurez) créer représentera le secret de votre succès.  Cette étape critique pourrait bien être le point où le vent tourne, le moment où ce sera la façon de faire traditionnelle qui commencera à être vue comme « étrange » et moins fréquemment les pratiques agiles.

Agile comme catalyseur de l’engagement

Il est à la fois très difficile et assez simple de stimuler l’engagement dans une organisation.  La difficulté est souvent causée par les pratiques développées dans les organisations lors de leurs croissances.  Ces pratiques parfois explicites par des règles, des processus sont maintes fois beaucoup plus implicites.  Implicite de par les interactions informelles entre les individus, les « façons de faire les choses » qui ont émergé pour contourner les dysfonctions du système ou la perte du sentiment d’accomplissement dans le travail des gens causée par la surspécialisation et la division du travail.

La simplicité des éléments propulseurs d’engagement est parfois désarmante pour les organisations.  Elle l’est encore plus lorsque ces éléments sont mis en relation avec la complexité des défis mentionnés ci-haut.  Une adoption progressive et adaptée des principes Lean et Agile suscitera indéniablement l’engagement présent de la part des gens d’une organisation.  Voici quelques-uns des principes à l’œuvre dans ce « mécanisme humain » :

  • Amélioration continue : Augmente le sentiment d’accomplissement et de maitrise de sa profession
  • Respect pour les gens : Responsabilisation et implication directe dans les résultats de l’entreprise
  • Travail d’équipe : Favorise le développement des gens et l’apprentissage exponentiel par l’échange continu et ouvert des membres d’équipe
  • Collaboration avec les clients : Rends très explicite la contribution du travail des gens dans la satisfaction du client
  • Philosophie long terme : Augmente le sentiment d’appartenance, car les décisions d’aujourd’hui ne sont pas prises au détriment des intérêts long terme de l’organisation et de ses gens
  • Améliorer la source des problèmes : Aucun diachylon n’est posé sur les symptômes.  Les gens savent qu’ils peuvent soulever des problèmes et que ceux-ci seront adressés, améliorés

Voici un autre billet présentant un rapport sur les facteurs qui influencent l’engagement dans les organisations ainsi qu'une série de recommandations pour propulser l'engagement des individus.

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