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Étude sur l’économie créative: Éléments du succès de 9 entreprises agiles

Publié par Philippe Tremblay le mercredi 9 décembre 2015 à 12:00

Beaucoup d’entreprises ont emboité le pas dans l’évolution de leurs pratiques et ce, depuis de nombreuses années.  D’autres continuent d’observer (ou d’attendre) afin d’être convaincus que les nombreuses pratiques inspirées des principes agiles et Lean sont réellement efficaces pour leur contexte.  Le risque du statuquo semblant plus acceptable que celui du changement…et pourtant!  L’étude suivante vient souligner les éléments de succès de 9 entreprises ayant entrepris le virage.  Des éléments de succès communs, malgré le contexte très différent de certaines de ces entreprises!

Brain

réf.: Wi2_Photography via Foter.com / CC BY-NC

Les grandes questions visées par l’étude

L’étude effectuée par le Learning Consortium for the Creative Economy, avait comme objectif de répondre aux questions suivantes en effectuant une visite de 9 entreprises ayant emboitées le pas dans le changement de leur style de gestion et leadership ainsi que de leurs pratiques et valeurs.

  • Dans une économie axée sur la technologie, est-ce que le modèle de gestion a besoin d’une refonte fondamentale?
  • Comment peut-on bénéficier de la technologie digitale afin d’augmenter la capacité des gens?
  • Est-il possible de réussir à Innover avec un grand « I » et créer de nouvelles opportunités pour les gens?
  • Avec la nouvelle infrastructure technologique, vivons-nous un bouleversement des forces économiques?

Les éléments de succès

Nous sommes tous convaincus de notre unicité en tant qu’être humain et il en est de même pour les organisations.  Malgré cette unicité, il existe des éléments fondamentaux et communs à tous.  L’étude met en lumière plusieurs aspects fondamentaux tout en soulignant l’élément essentiel : Un leadership très fort.  Voici quelques-uns des éléments de succès outre le leadership

  • Objectifs, comportements et valeurs axés sur la valeur ajoutée ainsi que l’innovation pour le client
  • Gestionnaires agissant comme catalyseur du potentiel des gens plutôt qu’exercer du contrôle
  • Une approche avec un réseau d’équipes autonomes
  • Coordonner le travail de façon itérative et orienté sur les clients (au lieu de la bureaucratie)
  • Exercer constamment la transparence et l’amélioration continue à tous les niveaux
  • Communications ouvertes et transversales (plutôt que hiérarchique)
  • Espace de travail ouvert, égalitaire et favorisant la collaboration

Bénéfices obtenus

Les compagnies ayant développé ces éléments fondamentaux au sein de leur culture ont réussi à atteindre une panoplie de bénéfices qui pourraient changer radicalement les environnements de travail traditionnels.  L’étude met en lumière une caractéristique essentielle de la culture d’entreprise : Le leadership.  Leadership qui doit être nourri à tous les « niveaux » d’une organisation.  Et bien que le leadership ne soit pas une affaire de titre ou de position dans l’entreprise, l’étude précise qu’aucun bénéfice n’est obtenu lorsque ceux en position de « direction » (vision, objectifs d’entreprises, etc.) sont incapables d’exercer le leadership aligné sur les comportements, valeurs et principes décrit comme des facteurs de succès. 

Cet enjeu souligne l’importance de l’implication de tous ceux désirant une amélioration de nos environnements de travail.  Vous avez un rôle individuel capital à jouer et également un rôle d’équipier afin d’aider votre équipe de direction à adopter cette nouvelle culture et leur nouveau rôle!  Voici quelques-uns des bénéfices qui pourraient en découler :

  • Capacité à générer continuellement de la valeur aux clients
  • Capacité améliorée pour s’adapter aux situations imprévues
  • Un niveau d’engagement remarquable des travailleurs créatifs/intellectuels (« knowledge workers »)
  • Culture d’entreprise favorisant à la fois les employés, les employeurs ainsi que la santé financière de l’organisation
  • L’émergence d’entreprises sachant offrir des produits et services qui enchantent leurs clients

Lien vers l’étude complète.

Cette étude appuie une fois de plus les concepts présentés dans notre conférence "L'excellence et le talent: Le coeur de l'Agilité".  Nous vous invitons à poursuivre la découverte sur le site de la conférence.

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Réf.: gcouros via Foter.com / CC BY-NC-SA

Les résumés d'Agile 2015

Publié le dimanche 23 août 2015 à 00:00

Agile2015

Du 3 au 7 août se déroulait à Washington D.C. la conférence annuelle Agile 2015. Nos collègues Félix-Antoine et Pascal y étaient. À chaud, pendant l'événement, ils ont résumé plusieurs des conférences auxquelles ils ont assisté.

Si vous étiez en vacances et que vous avez raté cela, voici une liste de tous leurs résumés. C'est notre façon de partager avec vous notre passion pour le génie logiciel et l'Agilité.

Notez que nos deux ambassadeurs vont publier dans les prochaines semaines leurs impressions personnelles et ce qu'ils retiennent comme tendance après leur passage au coeur de la communauté. Restez à l'écoute!

Bonne lecture!

 

Professionnalisme et gestion de la dette technique

 

 

Besoin d'affaires, fonctionnalités et User Stories 

 

 

Entreprise et équipes

  

  

Coaching et transition

 

 

Technique 

 

 

Combien de temps pour une transition agile?

Publié par Philippe Tremblay le lundi 11 mai 2015 à 11:30

Infinite Paradise

Cette question est présente dans la bouche de bien des gens jonglant avec l’idée de se lancer dans l’évolution représentée par les principes et techniques agiles.  Le nombre de réponses possibles à cette question est probablement similaire à la quantité de contextes possibles.  Ce qui donne souvent des réponses ressemblant à ces exemples...

  • « Ça dépend »
  • « Le même temps que celui requis pour entrer et sortir d’un trou noir »
  • « Combien de temps avez-vous? »

Bien que ces réponses soient valides, elles risquent fort de laisser votre interlocuteur sur sa faim.  Sa question, pertinente à souhait, mérite après tout un peu plus de considération!  En ce qui me concerne, j’aime bien la réponse qui suit.  Elle vise à donner un ordre d’envergure tout en soulignant les principaux défis ou acquis essentiels à une réussite

5 ans.

Et retranchez une année pour chacun des points suivants si vous les possédez déjà:

  • Vous avez une équipe de leadership puissante qui communique un sentiment d'urgence du changement accompagné d'une vision claire et forte
  • Excellence technique et automatisation
  • Esprit d'équipe et motivation intrinsèque chez vos membres
  • Une stratégie d'affaires (vision, planification, priorités) claire et adaptative, découlant d'une relation étroite avec vos clients

 

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photo: Infinite (license)

Agile comme un enfant

Publié par Marc Allard le mardi 14 avril 2015 à 08:12

Quand il était responsable de l’«expérience des usagers» chez Palm, l’entreprise pionnière de l’ordinateur de poche, Peter Skillman a inventé un exercice de design surnommé le «challenge de la guimauve». Le défi consiste à bâtir la plus haute tour possible avec 20 spaghettis, un mètre de ruban adhésif et un bout de ficelle. Les participants disposent de 18 minutes pour construire la tour, sur laquelle ils doivent être capables de faire tenir une guimauve. 

Durant cinq ans, au début des années 2000, Skillman a observé des tas de groupes, divisés en équipes de quatre, se livrer à l’exercice. Il a notamment réuni des ingénieurs en télécoms taïwanais, des étudiants en administration et des enfants de la maternelle. Sans trop de surprise, les ingénieurs se sont distingués et les étudiants en administration se sont plantés. 

Mais devinez qui a fait mieux que tout le monde? Les enfants, qui ont réussi à bâtir une tour de 1 pouce plus élevé que les ingénieurs.

Skillman a raconté cette anecdote lors d’une présentation filmée qu’il a donnée dans une conférence sur la création technologique en 2007. Dans la salle se trouvait Megan McCardle. Cette journaliste, auteure et ex-étudiante en administration a écrit un livre publié en 2014 intitulé «The Up Side of Down», dans lequel elle entame son premier chapitre en revenant sur le challenge de la guimauve.

Comment les enfants ont-ils réussi à battre les ingénieurs ? nous demande McCardle. «Par le simple processus de l’expérimentation et de l’itération, écrit-elle. Ils ne se sont pas laissé freiner par des assomptions sur les règles du jeu — ils ont été le seul groupe à demander plus de spaghetti. Et parce qu’ils avaient plus de spaghettis, ils n’ont pas eu à perdre du temps à réfléchir au look de la tour ou à qui devrait écrire l’énoncé de vision. Ils se sont juste lancés et ont commencé à créer, laissant de côté tout ce qui ne marchait pas.» 

D’une certain façon, les enfants se sont montrés très agiles. Ils ont épousé la philosophie du kaïzen, cette pratique japonaise de l'amélioration en continu qui mise sur de petits changements fréquents plutôt qu’une longue planification élaborée à partir d’une idée unique. Quand on y pense, les jeunes enfants sont des adeptes naturels du kaïzen. Avant de comprendre le langage, les bébés sont l’incarnation même de l’amélioration en continu, se développant essentiellement à coups d’essais et d’erreurs. Les tout-petits bénéficient des enseignements de leurs parents, mais leur inclinaison pour l’expérimentation reste intacte, comme en témoignent tant de traces de crayon-feutre sur des murs blancs. 

En fait, cette inclinaison ne s’effrite qu’à mesure où les enfants commencent à craindre ce qui n’effrayait pas encore trop nos champions de la tour en spaghetti : la peur de l’échec.

The Up Side Of DownComme l’explique Megan McCardle, dans la vie ou au travail, c’est souvent cette peur qui est le plus gros obstacle à l’amélioration. Or, le challenge de la guimauve le montre bien : «si tu n’as pas beaucoup de temps de devant toi, le plus important c’est que tu échoues», dit Skillman à son audience. «Tu échoues plus tôt pour pouvoir réussir plus rapidement». L’essai/erreur est le style naturel d’apprentissage du cerveau, qui forge des connexions efficaces une fois qu’il a éliminé toutes celles qui ne le sont pas, explique McCardle.

J’ai lu quelque part qu’un génie, c’est quelqu’un qui déjà a commis toutes les erreurs. Bien sûr, précise McCardle, il ne s’agit pas d’échouer pour le plaisir d’échouer ou de prendre des risques inconsidérés. L’idée est de prendre beaucoup de petits risques calculés, parce que ça reste la seule façon de voir ce qui fonctionne vraiment. 

C’est ce qui j’ai essayé récemment avec ma fille de 4 ans, qui n’arrivait pas à zipper son manteau. Durant une semaine, je lui ai laissé le temps chaque matin d’essayer de le faire toute seule. Ensemble, on a pris le risque qu’elle s’impatiente et se fâche et qu’on arrive beaucoup plus tard à la garderie — ce qui est effectivement arrivé. Mais au bout d’une semaine, à force d’essais et d’erreurs, elle a compris le fonctionnement du zipper et, depuis, c’est un dossier clos! 

La semaine prochaine, je pense qu’elle sera mûre pour la tour de spaghettis.

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L'art de recevoir du feedback

Publié par Marc Allard le mercredi 18 mars 2015 à 09:32

C’est un dimanche ensoleillé de printemps et papa amène ses deux jumelles, Annie et Elsie, au terrain se baseball pour qu’elles se pratiquent au bâton. Il leur montre à bien se positionner au marbre, à ne pas casser leur élan et à garder les yeux sur la balle. Annie adore l’expérience. Elle passe du temps avec son père sur le gazon fraîchement coupé et sent qu’elle s’améliore chaque fois qu’elle claque la balle.

Pendant ce temps, Elsie boude. Elle est accotée sur la clôture et quand son père essaie de la persuader de revenir au marbre pour lui donner des conseils sur son timing, elle maugrée :

«Tu penses que j’ai pas de coordination! Tu me critiques tout le temps!»

«Je ne te critique pas!», corrige son père. «Ma puce, j’essaie juste de t’aider à t’améliorer».

«Tu vois!, dit Elsie. Tu penses que je ne suis pas assez bonne!» Puis, elle jette son bâton par terre et sort du terrain.

Cet exemple est tiré du livre Thanks for the Feedback, dont je vous ai parlé dans un précédent billet. Les auteurs Douglas Stone et Sheila Heen, deux experts du Harvard Negociation Project, expliquent pourquoi le feedback est si irritant dans la vie, mais surtout pourquoi il est si important pour ceux qui aspirent à devenir une meilleure version d’eux-mêmes. 

Le papa des jumelles, lui, ne comprend rien. De son point de vue, il a donné exactement le même genre de feedback à ses deux filles. Et pourtant, Annie et Elsie n’ont pas du tout réagi de la même manière. La première était contente, elle lui montrait sa gratitude et aurait voulu que ça continue. La deuxième était frustrée, sur la défensive et voulait partir.

À la maison ou au boulot, nos réactions au feedback s’apparentent tantôt à celle d’Annie, tantôt à celle d’Elsie. Nous alternons entre les deux, car nos réactions n’ont pas tant à voir avec les habiletés de l’émetteur ou ce qu’il a dit qu’avec le type de feedback qu’on perçoit et celui qu’on aurait souhaité recevoir.     

Les 3 types de rétroactions

Dans le concept un peu fourre-tout qu’est le feedback, il y a en réalité trois types de rétroaction : l’appréciation, l’évaluation et le coaching. Et c’est souvent quand on les entremêle que la tension monte, un peu comme des fils qui se touchent.

L’appréciation, vous l’aurez deviné, consiste à montrer son appréciation à quelqu’un en le remerciant, en le félicitant ou simplement en reconnaissant ce qu’il a fait. C’est ce que la plupart des parents font naturellement avec leurs enfants, mais que votre boss oublie trop souvent de faire. Plus délicate, l’évaluation exige une comparaison : on veut indiquer à l’autre où il se situe par rapport à certains standards. C’est le même boss qui vous dit que vous avez surpassé vos objectifs et que si vous continuez comme ça, il y a une promotion à l’horizon. Le coaching a plus à voir avec l’apprentissage, avec l’aiguisage des habiletés. C’est le prof de guitare qui vous explique comment mieux placer vos doigts pour faire un accord barré, pour que vous puissiez enfin jouer Stairway to Heaven.

De retour au terrain de baseball, c’est clair pour le papa : il coache. Annie est sur même longueur d’onde et affiche un grand sourire. Elsie, par contre, perçoit les commentaires paternels comme une évaluation : «Tu penses que je ne suis pas assez bonne!» Autrement dit, elle mêle le coaching et l’évaluation. Pourquoi? Stone et Heen évoquent quelques raisons potentielles. Peut-être qu’Elsie sent une comparaison implicite avec sa soeur, qu’elle est insécure par rapport à ses habiletés athlétiques ou qu’elle trouve que les observations de son père ne sont pas toujours justes.

Bref, tout est aligné pour qu’Elsie se sente évaluée alors que son père ne voulait que l’aider à faire grimper sa moyenne au bâton. À la défense d’Elsie, tout coaching implique une certaine part d’évaluation, qui dit quelque chose comme : «tu n’es pas encore au niveau que tu pourrais atteindre». Mais les sentiments qui influencent notre réaction ont tendance à amenuiser ou à grossir cette part d’évaluation.   

Que faire pour ne pas tomber dans le piège? On s’aligne, tranchent Stone et Heen. Qu’on soit celui qui donne le feedback ou celui qui reçoit, dès que la tension monte, on discute explicitement de l’objectif de la rétroaction. Est-ce que l’objectif principal en est un d’évaluation, de coaching ou d’appréciation? Si le papa avait passé son temps à dire à Annie «bravo ma championne!», alors qu’elle voulait des trucs pour bonifier son élan, parions qu’elle n’aurait pas été aussi souriante.

Douglas et Heen croient que la plupart du temps, c’est au récepteur de prendre le taureau par les cornes : «tu m’aides à améliorer mon élan, mais j’aimerais que tu me dises si je me débrouille bien dans l’ensemble, comme ça je vais pouvoir relaxer et me concentrer sur tes conseils». Ou : «Tu me dis que tu me coaches, mais j’ai aussi l’impression que tu m’évalues. Est-ce que je me trompe ou je traîne de la patte?»

C’est ce qui a aidé Elsie et son père. Il lui a demandé : Elsie, qu’est-ce qu’il y a ? Elle a fondu en larmes. Papa a appris qu’elle avait passé la semaine à s’entraîner et qu’elle espérait l’impressionner au bâton le dimanche. Mais le moment venu, le bâton ne suivait pas ses ambitions. Elsie aurait eu besoin d’appréciation, que son père la réconforte et qu’il reconnaisse ses progrès. Au lieu de ça, elle a eu reçu d’autres conseils techniques.

Mais après avoir discuté, ils se sont réalignés. Le livre ne dit pas la fin de l’histoire, mais j'ai entendu dire qu’Elsie est revenue frapper quelques balles...

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