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Référence sur le développement logiciel Agile. Nous traitons de conception, de programmation, de pratiques de génie logiciel, d'essais et d'autres sujets connexes.

Les résumés d'Agile 2015

Publié le dimanche 23 août 2015 à 00:00

Agile2015

Du 3 au 7 août se déroulait à Washington D.C. la conférence annuelle Agile 2015. Nos collègues Félix-Antoine et Pascal y étaient. À chaud, pendant l'événement, ils ont résumé plusieurs des conférences auxquelles ils ont assisté.

Si vous étiez en vacances et que vous avez raté cela, voici une liste de tous leurs résumés. C'est notre façon de partager avec vous notre passion pour le génie logiciel et l'Agilité.

Notez que nos deux ambassadeurs vont publier dans les prochaines semaines leurs impressions personnelles et ce qu'ils retiennent comme tendance après leur passage au coeur de la communauté. Restez à l'écoute!

Bonne lecture!

 

Professionnalisme et gestion de la dette technique

 

 

Besoin d'affaires, fonctionnalités et User Stories 

 

 

Entreprise et équipes

  

  

Coaching et transition

 

 

Technique 

 

 

Combien de temps pour une transition agile?

Publié par Philippe Tremblay le lundi 11 mai 2015 à 11:30

Infinite Paradise

Cette question est présente dans la bouche de bien des gens jonglant avec l’idée de se lancer dans l’évolution représentée par les principes et techniques agiles.  Le nombre de réponses possibles à cette question est probablement similaire à la quantité de contextes possibles.  Ce qui donne souvent des réponses ressemblant à ces exemples...

  • « Ça dépend »
  • « Le même temps que celui requis pour entrer et sortir d’un trou noir »
  • « Combien de temps avez-vous? »

Bien que ces réponses soient valides, elles risquent fort de laisser votre interlocuteur sur sa faim.  Sa question, pertinente à souhait, mérite après tout un peu plus de considération!  En ce qui me concerne, j’aime bien la réponse qui suit.  Elle vise à donner un ordre d’envergure tout en soulignant les principaux défis ou acquis essentiels à une réussite

5 ans.

Et retranchez une année pour chacun des points suivants si vous les possédez déjà:

  • Vous avez une équipe de leadership puissante qui communique un sentiment d'urgence du changement accompagné d'une vision claire et forte
  • Excellence technique et automatisation
  • Esprit d'équipe et motivation intrinsèque chez vos membres
  • Une stratégie d'affaires (vision, planification, priorités) claire et adaptative, découlant d'une relation étroite avec vos clients

 

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photo: Infinite (license)

Merci pour le feedback

Publié par Marc Allard le mardi 17 février 2015 à 19:19

Thanks For The Feedback

C’est la fin d’une dure journée. Au bureau, des clients vous ont tenu au téléphone pendant une heure à râler pour des pacotilles et votre boss vous a reproché de ne pas être assez patient avec eux. De retour à la maison, vos enfants ont boudé le repas équilibré que vous avez trouvé l’énergie de leur préparer. Et après la routine du dodo, quand vous avez eu enfin la liberté de vous affaler sur le divan pour regarder votre série préférée, votre douce moitié a voulu faire le bilan des factures et de tâches ménagères qui s’accumulent depuis trop longtemps. 

Dans ce temps-là, je ne sais pas pour vous, mais moi j’ai envie de faire comme certains commerces qui ferment un certain temps pour rénover. L’affiche dirait quelque chose comme : « Fermé pour travaux majeurs. Cause : surdose de feedback. »

« On nage dans un océan de feedback », écrivent Douglas Stone et Sheila Heen, dans leur livre Thanks for the Feedback, paru au printemps dernier. Stone et Heen ne parlent pas à travers leur chapeau. Ils font partie du Harvard Negociation Project, un programme fondé en 1979  dans l’université du même nom qui a révolutionné la science de la négociation et dont les membres ont été appelés à l’aide de graves conflits comme la crise des otages iranienne, les négociations de paix israélo-palestinienne et l’apartheid sud-africain.

Stone et Heen, eux, ont travaillé avec tout un assortiment de travailleurs : des PDG, des entrepreneurs, des opérateurs de puits de pétrole, des leaders religieux, des policiers, des cinéastes, des journalistes, des travailleurs de la santé, des astronautes, etc. Lorsqu’ils demandaient à leurs clients de décrire le genre de conversation qu’ils trouvaient le plus difficile, le feedback revenait tout le temps. Après tout, difficile d’en donner, même quand c’est impératif: la personne qui le reçoit se met sur la défensive ou en colère et elle se retrouve moins motivée, pas plus. Alors, pourquoi se casser la tête à en donner?

De toute façon, tout le monde l’a expérimenté avec un patron déconnecté : le feedback est injuste ou infondé, et d’ailleurs le moment était mal choisi et le ton manquait cruellement d’empathie. Le donneur de leçons ne comprenait pas notre job et n’avait aucune idée de nos contraintes. Il aurait dû s’attarder à ce qui va vraiment mal dans la boîte — s’il veut une liste, ça nous ferait plaisir de lui fournir!

Durant longtemps, la solution a semblé du côté des émetteurs de feedback. Il fallait montrer aux cadres comment trouver les bons mots, le bon ton et s’assurer que leurs remarques soient pertinentes. On a toutefois oublié les récepteurs dans l’équation — et la clé se trouve de leur côté, soutiennent Stone et Heen. 

« Entraîner les cadres à donner du feedback (…) peut être utile, écrivent-ils. Mais si le récepteur ne veut pas ou s’il n’est pas apte à absorber le feedback, même la persévérance et une livraison habile du message ne pourront pas se rendre très loin. L’autorité ou le pouvoir des émetteurs importent peu; les récepteurs ont le contrôle sur ce qu’ils font, sur ce qu’ils laissent les atteindre, sur le sens qu’ils donnent à ce qu’ils entendent, et s’ils décident de changer. »

C’est vrai au bureau comme à la maison. Dans son livre sur l’agilité familiale, The Secrets of Happy Families, le chroniquer du New York Times Bruce Feiler rencontre Bill Ury, un des cofondateurs du Harvard Negociation project. Feiler s’interroge à savoir si les techniques de négociation qui ont fait leurs preuves en entreprises peuvent fonctionner dans un couple et avec les enfants. Ury lui répond que son questionnement est tout à fait normal, puisque le modèle hiérarchique qui prévalait depuis des lustres dans la société ne tient plus.

« Maintenant, nous sommes dans une période de transition, explique Ury. La démocratie se répand à travers le monde, les organisations deviennent de plus en plus horizontales. La même chose se produit avec les familles, au sein desquelles les membres veulent prendre part aux décisions qui les affectent. Ce qui veut dire que tout est négociable. Qui fait la vaisselle? Ce n’était pas une question il y a une génération. La nôtre est la première où la négociation est la norme. »

Or, toute négociation repose sur le feedback. Le problème, c'est que la rétroaction est difficile à recevoir, parce qu’elle entre en conflit avec quelque chose de fondamental : notre besoin d’être aimé, accepté et respecté tel qu’on est, expliquent les auteurs de Thanks for the Feedback. Ça ne nous vient pas naturellement de voir le bon côté du feedback; notre réflexe est plutôt de froncer les sourcils.

En se braquant, on perd cependant une source incroyable d’apprentissage. Je me souviens d’avoir lu par exemple que, très jeune, Eugenie Bouchard se distinguait des autres joueuses sur le court de tennis car elle était très attentive aux commentaires de ses entraîneurs et se faisait un devoir de corriger ses erreurs au plus vite pour élever son niveau de jeu. On sait où elle est rendue aujourd’hui! 

Pour le reste d’entre nous qui ne possédons pas cette attitude par défaut, Douglas Stone et Sheila Heen nous rassurent : c’est une habileté qui s’apprend. Même après une dure journée. 

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Le changement organisationnel [Partie 2 / 2]

Publié par Olivier Dugas le mardi 13 mai 2014 à 15:09

À la partie 1 de cet article, nous avons avancé qu'un changement organisationnel n'était pas nécessairement durable. La grande question est donc de savoir comment arriver à rendre un changement organisationnel durable.

L'une des pistes de réponses se trouve dans le type de motivation choisi pour mener le changement. En effet, il faut ajouter à la motivation extrinsèque du personnel affecté une motivation intrinsèque, c.-à-d. une motivation liée aux valeurs véhiculées par les personnes. La motivation extrinsèque mise sur les aspects techniques et structurels d'un changement, ce qui est généralement véhiculé par les gestionnaires, les experts de ce changement, les agents de changement et les champions. La motivation intrinsèque, elle, mise plutôt sur les croyances, l'intégration du changement dans les valeurs et dans les comportements, ainsi que sur le niveau d'engagement des personnes affectées par le changement. Bien que les motivations extrinsèques soient importantes, un changement a bien peu de chance d'être durable sans les motivations intrinsèques.

Selon la théorie d'autodétermination, il faut amener à faire en sorte que le choix de l'agilité soit fait par les personnes affectées sans influence ni interférence externe. Curieusement, cette théorie se rapproche formidablement d'une conférence de Dan Pink. Selon ces théories et à notre avis, les différents éléments à viser afin d'augmenter la motivation intrinsèque sont l'autonomie, la maîtrise et le but.

  • Autonomie : Le désir de se diriger soit même.
  • La maîtrise (ou la quête de la compétence) : Le sentiment d'urgence à devenir meilleur à quelque chose.
  • Le but (ou l'appartenance psychologique) : Le pourquoi de l'entreprise, le pourquoi du changement, la vision de l'agilité. Ce qui donne envie à tout employé de participer à quelque chose de grand, un projet commun.
  • La satisfaction personnelle : Le niveau de bien-être dans l'entreprise en lien avec les objectifs de vie d'un employé.

Petite parenthèse, certaines compagnies, comme Amazon, Zappos et Netflix, paient leurs employés s'ils démissionnent afin de conserver ceux qui sont réellement motivés par la mission de l'entreprise.

Il faudrait, en tant que consultant, trouver un ou des champions à travers les équipes. Il faudrait orienter les manières de voir et de discuter de l'agilité en visant les valeurs mentionnées ci-haut.

Il faudrait également trouver une manière de capitaliser sur la victoire afin de la soutenir et de souligner les bons coups de chacun. Les champions devraient aussi être capable de faire ce travail lorsque le consultant n'est plus là. Il faudrait utiliser les victoires (petites ou grandes) pour répandre la motivation à d'autres équipes, puis à d'autres départements de l'entreprise. Batement et David (2002) l'ont d'ailleurs suggéré dans leur modèle des niveaux de durabilité d'améliorations.

Improvementsteps

Le changement organisationnel [Partie 1 / 2]

Publié par Olivier Dugas le jeudi 8 mai 2014 à 16:00

Je commence cet article avec une question : croyez-vous qu'un changement organisationnel soit durable?

Des recherches sur la durabilité des changements en entreprises indiquent que malgré le succès des initiatives de changements, il y a une variation considérable quant au niveau de durabilité atteinte. Alors que quelques-uns parviennent à conserver les gains obtenus suite à un changement organisationnel, la grande majorité des gains se sont inexorablement évaporés après quelques semaines, quelques mois, ou même quelques années (Kotter, 1995).

Ainsi, il est dangereux de croire qu'il suffit d'engager un consultant pour jouer le rôle d'agent de changement pour ensuite espérer que son expertise permettra au changement de s'ancrer dans la culture de l'entreprise. Afin de parvenir au succès d'un changement, il faut de la volonté et un engagement face à celui-ci.

Tout changement organisationnel se fait en trois phases :

  1. La décristallisation : Cette phase consiste en une reconnaissance du problème et en un diagnostic de la situation. Pendant cette phase, l'agent de changement ou les personnes qui collaborent avec lui doivent s'affairer à convaincre les gens plus réticents des avantages et de la nécessité du changement. Cela mène à un éveil, une prise de conscience quant à la cause du changement à apporter. À l'aide d'un agent de changement, les personnes affectées vont acquérir une motivation extrinsèque qui les mène à participer activement au changement.
  2. La transition : Lors de cette phase importante, les personnes désintègrent leurs façons de faire afin de reconstruire de nouvelles habitudes. C'est une étape cruciale, où l'agent de changement occupe une place importante.
  3. La recristallisation : Il s'agit de l'étape où le changement est intégré à la culture de l'entreprise, mais aussi aux valeurs des personnes affectées par le changement. Il faut ancrer le changement dans les habitudes de ces dernières.

Du point de vue du consultant et à titre d'agents de changement, nous sommes confrontés à ce défi dans de multiples entreprises, principalement en ce qui concerne l'agilité. Nous contribuons à la décristallisation d'anciennes façons de faire pour ensuite participer activement à la transition d'équipes vers les méthodes agiles. Enfin, nous devons, du moins en partie, participer activement à la phase de recristallisation afin de nous assurer que l'agilité fasse partie intégrante du quotidien des personnes au long terme.

Malheureusement, deux effets jouent en notre défaveur :

Effet d'Hawthorne : Les chercheurs ont remarqué que les personnes ont tendance à changer leurs comportements lorsqu'ils savent qu'ils sont étudiés. Lors de l'introduction d'une nouvelle pratique, par exemple, tout le monde observe, et tout le monde se sait observé. Cela entraîne un haut niveau d'excitation, de discipline et de motivation. Puis, alors que la nouveauté s'estompe et que les gens cessent d'observer ce qui se passe, le changement glisse et les gens retournent inexorablement vers les anciennes manières de faire.

Effet de la nouveauté : Les gens ont tendance à avoir un gain de motivation lors de l'acquisition de nouvelles techniques ou de nouveaux outils. Cependant, avec le temps, cette motivation tend à disparaître.

Batemen et David (2002) ont étudié le niveau de durabilité du changement en entreprise. Bien que leurs recherches indiquent que les interventions dans des cellules de travail mènent à des améliorations significatives, lorsque l'intervention se termine, il y a des variations considérables quant au niveau de durabilité du changement apporté. Certaines cellules parviennent à transformer le changement en un nouveau standard, alors que d'autres voient leurs gains évaporés très rapidement. D'ailleurs, selon Kotter (1995), 20% des changements tendent à disparaître complètement à l'intérieur de seulement deux années.

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La grande question est donc de savoir comment arriver à rendre un changement organisationnel durable.

La suite à la partie 2!

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