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L’engagement : Impacts et stratégies pour les leaders

Publié par Philippe Tremblay le vendredi 21 février 2014 à 12:15

En 2013, BlessingWhite déposait la troisième version de leur rapport de recherche sur l’engagement des employés dans les organisations.  Le rapport permet de bien comprendre la notion d’engagement ainsi que les effets sur une entreprise d’un bon, ou moins bon, niveau d’engagement des employés.  Comme nous le mentionnions dans un précédent billet, les impacts de l’engagement dans une entreprise sont majeurs.  Le rapport se termine par une série de recommandations pour les leaders et gestionnaires afin de considérer le pouvoir de l’engagement dans leurs décisions.  Nous vous présentons quelques faits saillants de ce rapport et vous invitons à consulter le rapport en détail (lien disponible au bas de ce billet).

Définition de l’engagement

Le modèle d’engagement présenté dans l’étude met l’accent sur la satisfaction et le sentiment d’accomplissement de l’individu.  Plus particulièrement, l’emphase est mise sur les aspects suivants :

  • La contribution de l’individu dans le succès de l’organisation
  • La satisfaction personnelle dans le rôle de l’individu

Selon le rapport, « l’alignement des valeurs, objectifs et aspirations des individus avec ceux de l’organisation est la meilleure façon d’atteindre l’engagement soutenu des employées nécessaire aux entreprises voulant être des leaders. »  Le summum de l’engagement est représenté par l’alignement de la satisfaction complète de l’individu face à son travail et la contribution maximale de ce travail dans les objectifs de l’entreprise.

Facteurs clés

L’étude présente une série d’indicateurs permettant de mesurer l’engagement des employés d’une organisation.  La rétention, la contribution ainsi que la satisfaction des individus sont les principaux signes relatifs à l’engagement.  Une proportion des facteurs influençant ces indicateurs est présentée afin de bien comprendre l’impact de ces facteurs sur l’engagement.  En voici quelques-uns :

  • La mission de l’organisation et la pertinence de celle-ci pour l’employé
  • Appréciation de son « travail » (avez-vous la chance de considérer votre travail comme autre chose que 40 heures de votre semaine ou une somme d’argent?)
  • L’adhésion de l’employé à la raison (le pourquoi) derrière son travail quotidien
  • Une rétroaction fréquente sur la qualité de son travail (et non, on ne peut pas catégoriser 1 ou 2 fois par année comme une rétroaction fréquente)
  • Un maximum d’opportunités pour appliquer ses talents
  • Opportunité de développement et de formation

Recommandations

Parmi les recommandations du rapport, l’élément suivant transcende les actions que peuvent faire les organisations :

« L’engagement doit faire partie de votre culture »

Les 3 « comment »

Pour favoriser l’engagement dans votre organisation, vous devriez tenter de répondre aux 3 questions suivantes.

  1. Comment vos employés se définissent-ils en rapport à leur travail et leur entreprise
  2. Comment les gestionnaires adressent-ils l’engagement des individus et influencent les dynamiques positives de leurs équipes
  3. Comment l’équipe de direction crée-t-elle une vision inspirante du futur tout en nourrissant une culture où l’engagement est au cœur des résultats éclatants

Ce que vous devriez cesser immédiatement

  • Les processus qui ne permettent pas de discuter ouvertement des priorités
  • Les processus d’évaluation annuelle… (vous vous souvenez de l’importance de la rétroaction fréquente?)
    • … qui n’évalue pas ou peu la contribution des réalisations d’un individu dans les priorités de l’organisation
  • Le « développement de carrière » qui n’est pas basé sur le réel potentiel des individus
  • Les façons de faire archaïque et bureaucratique ancrées dans vos « processus » qui n’apportent aucune valeur
  • Les pratiques d’embauche et de congédiement qui encouragent les gestionnaires au statuquo au lieu de chercher à améliorer leurs équipes avec des individus dont la contribution est positive.

Étude complète sur l'engagement de BlessingWhite

Souligner les succès…

Publié par Vincent Crépin le lundi 3 février 2014 à 20:11

J’ai récemment été appelé à effectuer une intervention à La Capitale et c’était la première fois que l’occasion se présentait à moi. J’avais eu de bons mots de plusieurs personnes ayant effectué des interventions auparavant mais rien de précis. Bien évidemment j’ai été impressionné par leur nouvel édifice vert qui vaut le détour à lui seul. Mais ce n’est pas le sujet de mon article…

Lors de rencontres avec les architectes d’affaires et organiques, j’ai pu prendre connaissance du niveau d’implantation des techniques agiles dans le département du développement et je dois dire que j’ai été impressionné. Je n’avais jamais vraiment entendu parler de cet aspect de La Capitale mais parmi les endroits que j’ai visités, ils sont au sommet de la liste selon ce que j’ai vu.

Salle de développement à La CapitaleJe parle surtout ici des pratiques de développement (TDD, refactoring, intégration continue). Ils utilisent TDD pour tous leurs développement qui utilisent la plateforme Ruby on Rails. Ils possèdent actuellement une base de tests qui se comptent en plusieurs milliers et dont la couverture frôle le 100%. Ils ont une salle de développement dans laquelle la première chose que l’on remarque, c’est la présence intimidante d’un écran géant qui donne en temps réel l’état des builds (il y avait une tuile rouge quand je suis passé ;-)). Voici d’ailleurs une photo de cela.

On sent dans cette salle la très grande complicité entre les développeurs et tous ces facteurs se matérialisent par des mises en production exemptes de défauts.

Il va sans dire que cet accomplissement est un travail acharné d’équipe, comme on le devine tous. Je félicite ces personnes qui se sont battues pour leurs idées et qui ont accompli quelque chose de bien et qui peut servir de modèle pour notre communauté.

Faire le point sur l'état de Scrum dans votre équipe

Publié par David Beaumier le mardi 19 novembre 2013 à 16:18

Dernièrement, je parlais avec un collègue qui m'expliquait, en ses termes, que l'Agilité dans son équipe allait plutôt bien. Ça fait quand même près de deux ans qu'ils utilisent Scrum. En même temps, il était aussi conscient que l'équipe avait certaines lacunes et qu'il y avait encore place à l'amélioration. Malgré tout ce temps, l'équipe n'en était pas rendue à sa phase de performance, tel que décrit dans le modèle de Tuckman.

C'est bien d'admettre qu'on peut faire mieux, mais comment identifier clairement les éléments sur lesquels l'équipe pourrait travailler? J'ai alors pensé lui proposer le Test Nokia, aussi connu sous le nom de test Scrum But. Originalement développé en 2005 par un consultant qui oeuvrait chez Nokia, ce test a été amélioré au fil du temps. En 2008, Jeff Sutherland (le co-créateur de Scrum) a ajouté un système de pondération en remplaçant les réponses oui/non par des choix multiples.

C'est un test assez rapide à compléter (environ 5 minutes) et il en existe des versions électroniques qui comptabilisent les résultats automatiquement et vous donnent un score global (sur 10 points). Selon Sutherland, une équipe qui prend le test au sérieux et se sert des résultats initiaux pour s'améliorer va grandement augemer sa vélocité: "We are finding that for teams that can establish a baseline velocity, raising the score two points will typically double velocity and quality. Raising to over 9 out of 10 will triple velocity.".

Voici quelques versions disponibles sur le Web:

Il est vrai que le test a été maintes fois critiqué pour sa simplicité et le fait qu'il ne couvrait pas tous les aspects d'une équipe Agile. En même temps, il couvre les aspects fondamentaux et essentiels de Scrum. Si votre équipe obtient un score plus élevé que 9, peut-être auriez-vous effectivment avantage à identifier d'autres aspects à mesurer afin de continuer à vous améliorer.

Je vous invite à faire le test vous aussi et ainsi faire le point sur l'état de Scrum dans votre équipe. Je suis certain que cela pourra alimenter certaines discussions lors de votre prochaine rétrospective!

L'empathie de l'accompagnateur (coach)

Publié par Philippe Tremblay le vendredi 27 avril 2012 à 16:30

Avez-vous déjà vécu une situation où un ami tente de vous aider en vous conseillant avec sincérité et que malgré toute sa bonne volonté, l’écho de ses conseils ne sache atteindre les fondements de ce qui vous trouble?

Certes, il se peut que les suggestions de votre ami soient simplement inappropriées, mal exprimées ou reçues avec distorsion au travers le prisme de votre vécu et de vos émotions. Quoi qu'il en soit, votre ami aurait assurément amélioré ses chances de vous aider en tentant de comprendre avec minutie, voir même ressentir ce que vous vivez.

C’est ce que l’on nomme, l’empathie

Mécanisme par lequel un individu peut « comprendre » les sentiments et les émotions d'un autre individu voire, dans un sens plus général, ses états mentaux non-émotionnels, comme ses croyances

Accompagner une organisation dans sa progression agile requiert de nombreuses connaissances et caractéristiques de la part du coach. Et la capacité de ce dernier à se transposer dans la réalité des individus qu’il accompagne est essentielle. L’empathie permet d’aider judicieusement l’organisation et ses individus aux travers les changements importants se trouvant sur le « chemin de l'agilité ».

L’accompagnement d’une organisation et ses individus doit être élaboré selon leurs caractéristiques et distinctions particulières. Les actions à prendre, la vitesse à adopter ainsi que les priorités des diverses étapes pour aider une organisation ou un individu ne peuvent être les mêmes de l’un à l’autre.

Appliquer une recette unique ou prédéterminée ne saurait servir personne. Ni l’accompagnateur, ni ceux qu’il désire aider. Prenez l’analogie suivante. Disons que votre forme physique est pour le moins déficiente. Deux coachs hyper qualifiés vous proposent chacun un plan de remise en forme. Le premier vous conseille de courir 30 kilomètres par semaine et abolir le sucre, les patates, les pâtes et tout ce qui peut avoir touché à du gras. Le second établit un plan progressif qui débute par 10 kilomètres par semaine pour le premier mois et l’augmentation de consommation de votre quantité de légumes. Quel plan croyez-vous aura le plus de chance de réussir à la fin du premier mois?

Pour guider efficacement une organisation, il est impératif de présenter une cible accessible aux individus. Celle-ci doit représenter un monde différent (et que l’on espère meilleur) de ce qui existe actuellement, mais elle ne doit pas devenir une chimère aux yeux des individus auquel s’adresse la vision de ce nouveau monde. Le « juste assez » est une fois de plus un mot clé en agilité. Ceci signifie également que les objectifs évoluent de pair avec les individus et l’organisation.

Afin d’être un accompagnateur empathique et ainsi saisir les subtilités qui composent la réalité complexe de l'organisation, ses équipes et chacun des membres, nous devrions tenir compte de plusieurs de leurs caractéristiques. En voici quelques-unes

  • niveau de compréhension
  • potentiel
  • objectifs
  • contraintes (imaginaires ou réelles)
  • historique
  • état émotif

Et à moins d'être un partisan du déterminisme, l'état actuel de ces caractéristiques ne définit ni la vitesse, ni la direction vers laquelle se fera l'évolution de chacun des individus. Donc, encore une fois, l’inspection et l’adaptation sont au cœur d’une bonne pratique d’accompagnement agile.

Uncle Bob fait ses prédictions sur le futur du développement logiciel

Publié par David Beaumier le lundi 27 février 2012 à 22:15

Dans cet interview de Louis-Philippe Carignan, Robert C. Martin présente sa vision du futur en développement logiciel. Il explique les cycles d'innovation et fait le point sur le chemin parcouru et sur ce qui pourrait nous attendre au cours des prochaines années.

Est-ce que vous partagez la vision de l'Oncle Bob? Selon vous, quelle direction prendra notre industrie dans les années à venir?

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