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Le changement organisationnel [Partie 2 / 2]

Publié par Olivier Dugas le mardi 13 mai 2014 à 15:09

À la partie 1 de cet article, nous avons avancé qu'un changement organisationnel n'était pas nécessairement durable. La grande question est donc de savoir comment arriver à rendre un changement organisationnel durable.

L'une des pistes de réponses se trouve dans le type de motivation choisi pour mener le changement. En effet, il faut ajouter à la motivation extrinsèque du personnel affecté une motivation intrinsèque, c.-à-d. une motivation liée aux valeurs véhiculées par les personnes. La motivation extrinsèque mise sur les aspects techniques et structurels d'un changement, ce qui est généralement véhiculé par les gestionnaires, les experts de ce changement, les agents de changement et les champions. La motivation intrinsèque, elle, mise plutôt sur les croyances, l'intégration du changement dans les valeurs et dans les comportements, ainsi que sur le niveau d'engagement des personnes affectées par le changement. Bien que les motivations extrinsèques soient importantes, un changement a bien peu de chance d'être durable sans les motivations intrinsèques.

Selon la théorie d'autodétermination, il faut amener à faire en sorte que le choix de l'agilité soit fait par les personnes affectées sans influence ni interférence externe. Curieusement, cette théorie se rapproche formidablement d'une conférence de Dan Pink. Selon ces théories et à notre avis, les différents éléments à viser afin d'augmenter la motivation intrinsèque sont l'autonomie, la maîtrise et le but.

  • Autonomie : Le désir de se diriger soit même.
  • La maîtrise (ou la quête de la compétence) : Le sentiment d'urgence à devenir meilleur à quelque chose.
  • Le but (ou l'appartenance psychologique) : Le pourquoi de l'entreprise, le pourquoi du changement, la vision de l'agilité. Ce qui donne envie à tout employé de participer à quelque chose de grand, un projet commun.
  • La satisfaction personnelle : Le niveau de bien-être dans l'entreprise en lien avec les objectifs de vie d'un employé.

Petite parenthèse, certaines compagnies, comme Amazon, Zappos et Netflix, paient leurs employés s'ils démissionnent afin de conserver ceux qui sont réellement motivés par la mission de l'entreprise.

Il faudrait, en tant que consultant, trouver un ou des champions à travers les équipes. Il faudrait orienter les manières de voir et de discuter de l'agilité en visant les valeurs mentionnées ci-haut.

Il faudrait également trouver une manière de capitaliser sur la victoire afin de la soutenir et de souligner les bons coups de chacun. Les champions devraient aussi être capable de faire ce travail lorsque le consultant n'est plus là. Il faudrait utiliser les victoires (petites ou grandes) pour répandre la motivation à d'autres équipes, puis à d'autres départements de l'entreprise. Batement et David (2002) l'ont d'ailleurs suggéré dans leur modèle des niveaux de durabilité d'améliorations.

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Le changement organisationnel [Partie 1 / 2]

Publié par Olivier Dugas le jeudi 8 mai 2014 à 16:00

Je commence cet article avec une question : croyez-vous qu'un changement organisationnel soit durable?

Des recherches sur la durabilité des changements en entreprises indiquent que malgré le succès des initiatives de changements, il y a une variation considérable quant au niveau de durabilité atteinte. Alors que quelques-uns parviennent à conserver les gains obtenus suite à un changement organisationnel, la grande majorité des gains se sont inexorablement évaporés après quelques semaines, quelques mois, ou même quelques années (Kotter, 1995).

Ainsi, il est dangereux de croire qu'il suffit d'engager un consultant pour jouer le rôle d'agent de changement pour ensuite espérer que son expertise permettra au changement de s'ancrer dans la culture de l'entreprise. Afin de parvenir au succès d'un changement, il faut de la volonté et un engagement face à celui-ci.

Tout changement organisationnel se fait en trois phases :

  1. La décristallisation : Cette phase consiste en une reconnaissance du problème et en un diagnostic de la situation. Pendant cette phase, l'agent de changement ou les personnes qui collaborent avec lui doivent s'affairer à convaincre les gens plus réticents des avantages et de la nécessité du changement. Cela mène à un éveil, une prise de conscience quant à la cause du changement à apporter. À l'aide d'un agent de changement, les personnes affectées vont acquérir une motivation extrinsèque qui les mène à participer activement au changement.
  2. La transition : Lors de cette phase importante, les personnes désintègrent leurs façons de faire afin de reconstruire de nouvelles habitudes. C'est une étape cruciale, où l'agent de changement occupe une place importante.
  3. La recristallisation : Il s'agit de l'étape où le changement est intégré à la culture de l'entreprise, mais aussi aux valeurs des personnes affectées par le changement. Il faut ancrer le changement dans les habitudes de ces dernières.

Du point de vue du consultant et à titre d'agents de changement, nous sommes confrontés à ce défi dans de multiples entreprises, principalement en ce qui concerne l'agilité. Nous contribuons à la décristallisation d'anciennes façons de faire pour ensuite participer activement à la transition d'équipes vers les méthodes agiles. Enfin, nous devons, du moins en partie, participer activement à la phase de recristallisation afin de nous assurer que l'agilité fasse partie intégrante du quotidien des personnes au long terme.

Malheureusement, deux effets jouent en notre défaveur :

Effet d'Hawthorne : Les chercheurs ont remarqué que les personnes ont tendance à changer leurs comportements lorsqu'ils savent qu'ils sont étudiés. Lors de l'introduction d'une nouvelle pratique, par exemple, tout le monde observe, et tout le monde se sait observé. Cela entraîne un haut niveau d'excitation, de discipline et de motivation. Puis, alors que la nouveauté s'estompe et que les gens cessent d'observer ce qui se passe, le changement glisse et les gens retournent inexorablement vers les anciennes manières de faire.

Effet de la nouveauté : Les gens ont tendance à avoir un gain de motivation lors de l'acquisition de nouvelles techniques ou de nouveaux outils. Cependant, avec le temps, cette motivation tend à disparaître.

Batemen et David (2002) ont étudié le niveau de durabilité du changement en entreprise. Bien que leurs recherches indiquent que les interventions dans des cellules de travail mènent à des améliorations significatives, lorsque l'intervention se termine, il y a des variations considérables quant au niveau de durabilité du changement apporté. Certaines cellules parviennent à transformer le changement en un nouveau standard, alors que d'autres voient leurs gains évaporés très rapidement. D'ailleurs, selon Kotter (1995), 20% des changements tendent à disparaître complètement à l'intérieur de seulement deux années.

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La grande question est donc de savoir comment arriver à rendre un changement organisationnel durable.

La suite à la partie 2!

L’engagement : Impacts et stratégies pour les leaders

Publié par Philippe Tremblay le vendredi 21 février 2014 à 12:15

En 2013, BlessingWhite déposait la troisième version de leur rapport de recherche sur l’engagement des employés dans les organisations.  Le rapport permet de bien comprendre la notion d’engagement ainsi que les effets sur une entreprise d’un bon, ou moins bon, niveau d’engagement des employés.  Comme nous le mentionnions dans un précédent billet, les impacts de l’engagement dans une entreprise sont majeurs.  Le rapport se termine par une série de recommandations pour les leaders et gestionnaires afin de considérer le pouvoir de l’engagement dans leurs décisions.  Nous vous présentons quelques faits saillants de ce rapport et vous invitons à consulter le rapport en détail (lien disponible au bas de ce billet).

Définition de l’engagement

Le modèle d’engagement présenté dans l’étude met l’accent sur la satisfaction et le sentiment d’accomplissement de l’individu.  Plus particulièrement, l’emphase est mise sur les aspects suivants :

  • La contribution de l’individu dans le succès de l’organisation
  • La satisfaction personnelle dans le rôle de l’individu

Selon le rapport, « l’alignement des valeurs, objectifs et aspirations des individus avec ceux de l’organisation est la meilleure façon d’atteindre l’engagement soutenu des employées nécessaire aux entreprises voulant être des leaders. »  Le summum de l’engagement est représenté par l’alignement de la satisfaction complète de l’individu face à son travail et la contribution maximale de ce travail dans les objectifs de l’entreprise.

Facteurs clés

L’étude présente une série d’indicateurs permettant de mesurer l’engagement des employés d’une organisation.  La rétention, la contribution ainsi que la satisfaction des individus sont les principaux signes relatifs à l’engagement.  Une proportion des facteurs influençant ces indicateurs est présentée afin de bien comprendre l’impact de ces facteurs sur l’engagement.  En voici quelques-uns :

  • La mission de l’organisation et la pertinence de celle-ci pour l’employé
  • Appréciation de son « travail » (avez-vous la chance de considérer votre travail comme autre chose que 40 heures de votre semaine ou une somme d’argent?)
  • L’adhésion de l’employé à la raison (le pourquoi) derrière son travail quotidien
  • Une rétroaction fréquente sur la qualité de son travail (et non, on ne peut pas catégoriser 1 ou 2 fois par année comme une rétroaction fréquente)
  • Un maximum d’opportunités pour appliquer ses talents
  • Opportunité de développement et de formation

Recommandations

Parmi les recommandations du rapport, l’élément suivant transcende les actions que peuvent faire les organisations :

« L’engagement doit faire partie de votre culture »

Les 3 « comment »

Pour favoriser l’engagement dans votre organisation, vous devriez tenter de répondre aux 3 questions suivantes.

  1. Comment vos employés se définissent-ils en rapport à leur travail et leur entreprise
  2. Comment les gestionnaires adressent-ils l’engagement des individus et influencent les dynamiques positives de leurs équipes
  3. Comment l’équipe de direction crée-t-elle une vision inspirante du futur tout en nourrissant une culture où l’engagement est au cœur des résultats éclatants

Ce que vous devriez cesser immédiatement

  • Les processus qui ne permettent pas de discuter ouvertement des priorités
  • Les processus d’évaluation annuelle… (vous vous souvenez de l’importance de la rétroaction fréquente?)
    • … qui n’évalue pas ou peu la contribution des réalisations d’un individu dans les priorités de l’organisation
  • Le « développement de carrière » qui n’est pas basé sur le réel potentiel des individus
  • Les façons de faire archaïque et bureaucratique ancrées dans vos « processus » qui n’apportent aucune valeur
  • Les pratiques d’embauche et de congédiement qui encouragent les gestionnaires au statuquo au lieu de chercher à améliorer leurs équipes avec des individus dont la contribution est positive.

Étude complète sur l'engagement de BlessingWhite

L’engagement : Un des piliers de votre transition agile

Publié par Philippe Tremblay le vendredi 7 février 2014 à 11:00

L’engagement des employés est au cœur du succès des entreprises depuis très longtemps.  C’est l’une des caractéristiques qui se dégage de la réussite de Toyota et son système Lean.  Les valeurs et principes agiles sont eux aussi étroitement liés à l’engagement des employés.  En fait, la relation est telle qu’il est difficile d’identifier la cause et l’effet lorsqu’on parle d’engagement et d’adoption agile.  Est-ce l’engagement des employés qui permet de réussir   la transition ou plutôt l’adoption des principes agiles qui favorise l’engagement des employées?  Explorons tout d’abord l’effet de l’engagement des employés sur une adoption agile.

La courbe d’adoption

L’adoption des principes agiles dans une organisation demande un effort soutenu et une persévérance pratiquement sans limites afin d’introduire un changement durable dans les façons de faire (les pratiques) et d’être (la culture) de l’organisation.  Une analogie représentant bien ce parcours de transformation agile est celle de la courbe d’adoption des technologies présentée par Geoffrey A. Moore dans son livre Crossing the Chasm.

 Crossing +the +Chasm +-+Intel +IT+Center

Lors d’une adoption agile, le rythme de progression au départ est généralement rapide puisque les petites victoires apparaissent dès que certains principes de base sont appliqués.  Bien qu’encore embryonnaire en début de transition, les principes tels l’auto-organisation et la communication face à face pointe habituellement leurs bénéfices à la surface du statuquo assez rapidement.  De plus, les organisations débutent souvent l’adoption sous forme de projet pilote ou en canalisant les apprentissages de l’approche empirique à un sous-groupe de l’entreprise.  Ce qui a pour effet de mettre sous la loupe l’apparition de bénéfices… et des défis.

Après un certain temps, l’adoption des principes et valeurs agiles est confrontée aux diverses difficultés d’un tel changement.  Que ce soit la culture, les pratiques existantes (souvent implicites), les enjeux personnels ou tout simplement les défis techniques, la vitesse de progression n’est définitivement plus la même.  C’est ici que le parallèle au « Chasm » (gouffre) prend tout son sens.  Pour traverser ce gouffre, vous devrez équiper votre initiative d’un nombre plus substantiel de « visionnaires » et pour ce faire, le niveau d’engagement que vous avez su (ou saurez) créer représentera le secret de votre succès.  Cette étape critique pourrait bien être le point où le vent tourne, le moment où ce sera la façon de faire traditionnelle qui commencera à être vue comme « étrange » et moins fréquemment les pratiques agiles.

Agile comme catalyseur de l’engagement

Il est à la fois très difficile et assez simple de stimuler l’engagement dans une organisation.  La difficulté est souvent causée par les pratiques développées dans les organisations lors de leurs croissances.  Ces pratiques parfois explicites par des règles, des processus sont maintes fois beaucoup plus implicites.  Implicite de par les interactions informelles entre les individus, les « façons de faire les choses » qui ont émergé pour contourner les dysfonctions du système ou la perte du sentiment d’accomplissement dans le travail des gens causée par la surspécialisation et la division du travail.

La simplicité des éléments propulseurs d’engagement est parfois désarmante pour les organisations.  Elle l’est encore plus lorsque ces éléments sont mis en relation avec la complexité des défis mentionnés ci-haut.  Une adoption progressive et adaptée des principes Lean et Agile suscitera indéniablement l’engagement présent de la part des gens d’une organisation.  Voici quelques-uns des principes à l’œuvre dans ce « mécanisme humain » :

  • Amélioration continue : Augmente le sentiment d’accomplissement et de maitrise de sa profession
  • Respect pour les gens : Responsabilisation et implication directe dans les résultats de l’entreprise
  • Travail d’équipe : Favorise le développement des gens et l’apprentissage exponentiel par l’échange continu et ouvert des membres d’équipe
  • Collaboration avec les clients : Rends très explicite la contribution du travail des gens dans la satisfaction du client
  • Philosophie long terme : Augmente le sentiment d’appartenance, car les décisions d’aujourd’hui ne sont pas prises au détriment des intérêts long terme de l’organisation et de ses gens
  • Améliorer la source des problèmes : Aucun diachylon n’est posé sur les symptômes.  Les gens savent qu’ils peuvent soulever des problèmes et que ceux-ci seront adressés, améliorés

Voici un autre billet présentant un rapport sur les facteurs qui influencent l’engagement dans les organisations ainsi qu'une série de recommandations pour propulser l'engagement des individus.

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