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Les résumés d'Agile 2015

Publié le dimanche 23 août 2015 à 00:00

Agile2015

Du 3 au 7 août se déroulait à Washington D.C. la conférence annuelle Agile 2015. Nos collègues Félix-Antoine et Pascal y étaient. À chaud, pendant l'événement, ils ont résumé plusieurs des conférences auxquelles ils ont assisté.

Si vous étiez en vacances et que vous avez raté cela, voici une liste de tous leurs résumés. C'est notre façon de partager avec vous notre passion pour le génie logiciel et l'Agilité.

Notez que nos deux ambassadeurs vont publier dans les prochaines semaines leurs impressions personnelles et ce qu'ils retiennent comme tendance après leur passage au coeur de la communauté. Restez à l'écoute!

Bonne lecture!

 

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Agile comme un enfant, 2eme partie

Publié par Marc Allard le mardi 5 mai 2015 à 12:39

Enfants

La Anderson School, à New York, est une école pour les enfants surdoués. Même pour être admis à la maternelle, les jeunes candidats doivent se farcir deux tests d’intelligence et l’institution ne retient que ceux qui se classent dans le top 4 %.

Il y a quelques années, j’ai lu un reportage qui s’amorçait avec l’histoire de Thomas, un élève de cinquième année de cette école ultra-compétitive. Thomas avait éclipsé la concurrence à l’épreuve d’admission. Même dans le top 1% des candidats, il avait obtenu un des meilleurs scores. 

Le gamin savait qu’il était intelligent. Question de renforcer son estime de soi, ses parents et son entourage lui avaient répété depuis tout jeune à quel point il était «smart». Avec un tel cerveau athlétique et des éloges à répétition, on se serait imaginé que Thomas allait déborder de confiance en soi, s’attaquant sans peur à la matière scolaire qui se trouverait sur son chemin.

Mais non. Son père observait le contraire : «Thomas ne voulait pas essayer des choses où il ne réussirait pas. Certaines choses lui venaient très rapidement, mais quand ce n’était pas le cas, il abandonnait presque aussitôt, se disant "je ne suis pas bon dans ça"».

Dans mon dernier billet, je vous parlais d’un groupe d’élèves de la maternelle qui avait réussi à battre des ingénieurs chevronnés à un défi de construction d’une tour de spaghettis. J'expliquais cet étonnant résultat en pointant, à l’image du livre de la journaliste Megan McCardle, le principal responsable : la peur de l’échec (et son meilleur ami, la peur du risque). Vous avez été plusieurs à réagir et à vous demander si cette peur n’avait pas quelque chose à voir avec notre système d’éducation?

L’histoire du petit Thomas est révélatrice à cet égard. Ce n’est pas tant le système d’éducation que les éloges constants à propos de son intelligence qui l’ont rendu aussi effrayé d’échouer.

Au Québec, les enfants reçoivent, comme leurs voisins américains, de constants éloges. La plupart des parents ont le réflexe du «Bravo, mon champion» très généreux, même quand ce n’est pas mérité. C’est la même chose à la garderie, à l’école ou dans l’équipe de soccer : il n’est pas rare que tout le monde ait droit à un collant ou à une médaille, peu importe le résultat.

Or, il s’avère que ces éloges continuels nuisent plus aux enfants qu’ils ne les aident. Carol Dweck, psychologue à l’Université Stanford, aux États-Unis, a consacré l’essentiel de sa carrière à cette question. Dans une de ses expériences les plus célèbres, elle a testé l’effet de deux types d’éloge auprès de 400 élèves de 5e année d’une école primaire régulière de New York. Après avoir effectué un casse-tête plutôt facile, la moitié du groupe s’est fait complimenter sur son intelligence («you must be really smart at this») et l’autre s’est fait complimenter sur son effort («you must have worked really hard». Ensuite, l’équipe de Carol Dweck a demandé aux mêmes élèves de choisir entre deux nouveaux tests : un plus difficile, où ils auraient l’occasion d’apprendre, et un autre plus facile, comme le premier. Parmi le groupe qui s’était fait louanger pour son effort, 90% ont choisi le test difficile, et parmi le groupe louangé pour son intelligence, la majorité a choisi le test facile.

«Quand on félicite un enfant pour son intelligence, on lui dit que c’est comme ça que ça fonctionne dans la vie : aie l’air intelligent, ne risque pas de faire des erreurs», écrit Dweck dans le résumé de sa recherche

Dans son livre Mindset, traduit en français en 2010, la professeure explique qu’il y a deux façons de voir ses habiletés : avec un état d’esprit «fixe» (fixed mindset) ou un état d’esprit «de développement» ou «incrémental» (growth mindset). Thomas, qui avait un état d’esprit fixe, était convaincu qu’il y avait deux sortes de défis : ceux où il était naturellement bon, et ceux où il ne l’était pas — donc pas la peine d’essayer.  Les jeunes champions de la tour de spaghettis, eux, se disaient que chaque tour qui s’écroulait était une occasion d’apprendre à coiffer des ingénieurs. 

Je vous laisse deviner dans quel état d’esprit l’agilité peut fleurir... 

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Agile comme un enfant

Publié par Marc Allard le mardi 14 avril 2015 à 08:12

Quand il était responsable de l’«expérience des usagers» chez Palm, l’entreprise pionnière de l’ordinateur de poche, Peter Skillman a inventé un exercice de design surnommé le «challenge de la guimauve». Le défi consiste à bâtir la plus haute tour possible avec 20 spaghettis, un mètre de ruban adhésif et un bout de ficelle. Les participants disposent de 18 minutes pour construire la tour, sur laquelle ils doivent être capables de faire tenir une guimauve. 

Durant cinq ans, au début des années 2000, Skillman a observé des tas de groupes, divisés en équipes de quatre, se livrer à l’exercice. Il a notamment réuni des ingénieurs en télécoms taïwanais, des étudiants en administration et des enfants de la maternelle. Sans trop de surprise, les ingénieurs se sont distingués et les étudiants en administration se sont plantés. 

Mais devinez qui a fait mieux que tout le monde? Les enfants, qui ont réussi à bâtir une tour de 1 pouce plus élevé que les ingénieurs.

Skillman a raconté cette anecdote lors d’une présentation filmée qu’il a donnée dans une conférence sur la création technologique en 2007. Dans la salle se trouvait Megan McCardle. Cette journaliste, auteure et ex-étudiante en administration a écrit un livre publié en 2014 intitulé «The Up Side of Down», dans lequel elle entame son premier chapitre en revenant sur le challenge de la guimauve.

Comment les enfants ont-ils réussi à battre les ingénieurs ? nous demande McCardle. «Par le simple processus de l’expérimentation et de l’itération, écrit-elle. Ils ne se sont pas laissé freiner par des assomptions sur les règles du jeu — ils ont été le seul groupe à demander plus de spaghetti. Et parce qu’ils avaient plus de spaghettis, ils n’ont pas eu à perdre du temps à réfléchir au look de la tour ou à qui devrait écrire l’énoncé de vision. Ils se sont juste lancés et ont commencé à créer, laissant de côté tout ce qui ne marchait pas.» 

D’une certain façon, les enfants se sont montrés très agiles. Ils ont épousé la philosophie du kaïzen, cette pratique japonaise de l'amélioration en continu qui mise sur de petits changements fréquents plutôt qu’une longue planification élaborée à partir d’une idée unique. Quand on y pense, les jeunes enfants sont des adeptes naturels du kaïzen. Avant de comprendre le langage, les bébés sont l’incarnation même de l’amélioration en continu, se développant essentiellement à coups d’essais et d’erreurs. Les tout-petits bénéficient des enseignements de leurs parents, mais leur inclinaison pour l’expérimentation reste intacte, comme en témoignent tant de traces de crayon-feutre sur des murs blancs. 

En fait, cette inclinaison ne s’effrite qu’à mesure où les enfants commencent à craindre ce qui n’effrayait pas encore trop nos champions de la tour en spaghetti : la peur de l’échec.

The Up Side Of DownComme l’explique Megan McCardle, dans la vie ou au travail, c’est souvent cette peur qui est le plus gros obstacle à l’amélioration. Or, le challenge de la guimauve le montre bien : «si tu n’as pas beaucoup de temps de devant toi, le plus important c’est que tu échoues», dit Skillman à son audience. «Tu échoues plus tôt pour pouvoir réussir plus rapidement». L’essai/erreur est le style naturel d’apprentissage du cerveau, qui forge des connexions efficaces une fois qu’il a éliminé toutes celles qui ne le sont pas, explique McCardle.

J’ai lu quelque part qu’un génie, c’est quelqu’un qui déjà a commis toutes les erreurs. Bien sûr, précise McCardle, il ne s’agit pas d’échouer pour le plaisir d’échouer ou de prendre des risques inconsidérés. L’idée est de prendre beaucoup de petits risques calculés, parce que ça reste la seule façon de voir ce qui fonctionne vraiment. 

C’est ce qui j’ai essayé récemment avec ma fille de 4 ans, qui n’arrivait pas à zipper son manteau. Durant une semaine, je lui ai laissé le temps chaque matin d’essayer de le faire toute seule. Ensemble, on a pris le risque qu’elle s’impatiente et se fâche et qu’on arrive beaucoup plus tard à la garderie — ce qui est effectivement arrivé. Mais au bout d’une semaine, à force d’essais et d’erreurs, elle a compris le fonctionnement du zipper et, depuis, c’est un dossier clos! 

La semaine prochaine, je pense qu’elle sera mûre pour la tour de spaghettis.

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L'art de recevoir du feedback

Publié par Marc Allard le mercredi 18 mars 2015 à 09:32

C’est un dimanche ensoleillé de printemps et papa amène ses deux jumelles, Annie et Elsie, au terrain se baseball pour qu’elles se pratiquent au bâton. Il leur montre à bien se positionner au marbre, à ne pas casser leur élan et à garder les yeux sur la balle. Annie adore l’expérience. Elle passe du temps avec son père sur le gazon fraîchement coupé et sent qu’elle s’améliore chaque fois qu’elle claque la balle.

Pendant ce temps, Elsie boude. Elle est accotée sur la clôture et quand son père essaie de la persuader de revenir au marbre pour lui donner des conseils sur son timing, elle maugrée :

«Tu penses que j’ai pas de coordination! Tu me critiques tout le temps!»

«Je ne te critique pas!», corrige son père. «Ma puce, j’essaie juste de t’aider à t’améliorer».

«Tu vois!, dit Elsie. Tu penses que je ne suis pas assez bonne!» Puis, elle jette son bâton par terre et sort du terrain.

Cet exemple est tiré du livre Thanks for the Feedback, dont je vous ai parlé dans un précédent billet. Les auteurs Douglas Stone et Sheila Heen, deux experts du Harvard Negociation Project, expliquent pourquoi le feedback est si irritant dans la vie, mais surtout pourquoi il est si important pour ceux qui aspirent à devenir une meilleure version d’eux-mêmes. 

Le papa des jumelles, lui, ne comprend rien. De son point de vue, il a donné exactement le même genre de feedback à ses deux filles. Et pourtant, Annie et Elsie n’ont pas du tout réagi de la même manière. La première était contente, elle lui montrait sa gratitude et aurait voulu que ça continue. La deuxième était frustrée, sur la défensive et voulait partir.

À la maison ou au boulot, nos réactions au feedback s’apparentent tantôt à celle d’Annie, tantôt à celle d’Elsie. Nous alternons entre les deux, car nos réactions n’ont pas tant à voir avec les habiletés de l’émetteur ou ce qu’il a dit qu’avec le type de feedback qu’on perçoit et celui qu’on aurait souhaité recevoir.     

Les 3 types de rétroactions

Dans le concept un peu fourre-tout qu’est le feedback, il y a en réalité trois types de rétroaction : l’appréciation, l’évaluation et le coaching. Et c’est souvent quand on les entremêle que la tension monte, un peu comme des fils qui se touchent.

L’appréciation, vous l’aurez deviné, consiste à montrer son appréciation à quelqu’un en le remerciant, en le félicitant ou simplement en reconnaissant ce qu’il a fait. C’est ce que la plupart des parents font naturellement avec leurs enfants, mais que votre boss oublie trop souvent de faire. Plus délicate, l’évaluation exige une comparaison : on veut indiquer à l’autre où il se situe par rapport à certains standards. C’est le même boss qui vous dit que vous avez surpassé vos objectifs et que si vous continuez comme ça, il y a une promotion à l’horizon. Le coaching a plus à voir avec l’apprentissage, avec l’aiguisage des habiletés. C’est le prof de guitare qui vous explique comment mieux placer vos doigts pour faire un accord barré, pour que vous puissiez enfin jouer Stairway to Heaven.

De retour au terrain de baseball, c’est clair pour le papa : il coache. Annie est sur même longueur d’onde et affiche un grand sourire. Elsie, par contre, perçoit les commentaires paternels comme une évaluation : «Tu penses que je ne suis pas assez bonne!» Autrement dit, elle mêle le coaching et l’évaluation. Pourquoi? Stone et Heen évoquent quelques raisons potentielles. Peut-être qu’Elsie sent une comparaison implicite avec sa soeur, qu’elle est insécure par rapport à ses habiletés athlétiques ou qu’elle trouve que les observations de son père ne sont pas toujours justes.

Bref, tout est aligné pour qu’Elsie se sente évaluée alors que son père ne voulait que l’aider à faire grimper sa moyenne au bâton. À la défense d’Elsie, tout coaching implique une certaine part d’évaluation, qui dit quelque chose comme : «tu n’es pas encore au niveau que tu pourrais atteindre». Mais les sentiments qui influencent notre réaction ont tendance à amenuiser ou à grossir cette part d’évaluation.   

Que faire pour ne pas tomber dans le piège? On s’aligne, tranchent Stone et Heen. Qu’on soit celui qui donne le feedback ou celui qui reçoit, dès que la tension monte, on discute explicitement de l’objectif de la rétroaction. Est-ce que l’objectif principal en est un d’évaluation, de coaching ou d’appréciation? Si le papa avait passé son temps à dire à Annie «bravo ma championne!», alors qu’elle voulait des trucs pour bonifier son élan, parions qu’elle n’aurait pas été aussi souriante.

Douglas et Heen croient que la plupart du temps, c’est au récepteur de prendre le taureau par les cornes : «tu m’aides à améliorer mon élan, mais j’aimerais que tu me dises si je me débrouille bien dans l’ensemble, comme ça je vais pouvoir relaxer et me concentrer sur tes conseils». Ou : «Tu me dis que tu me coaches, mais j’ai aussi l’impression que tu m’évalues. Est-ce que je me trompe ou je traîne de la patte?»

C’est ce qui a aidé Elsie et son père. Il lui a demandé : Elsie, qu’est-ce qu’il y a ? Elle a fondu en larmes. Papa a appris qu’elle avait passé la semaine à s’entraîner et qu’elle espérait l’impressionner au bâton le dimanche. Mais le moment venu, le bâton ne suivait pas ses ambitions. Elsie aurait eu besoin d’appréciation, que son père la réconforte et qu’il reconnaisse ses progrès. Au lieu de ça, elle a eu reçu d’autres conseils techniques.

Mais après avoir discuté, ils se sont réalignés. Le livre ne dit pas la fin de l’histoire, mais j'ai entendu dire qu’Elsie est revenue frapper quelques balles...

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Merci pour le feedback

Publié par Marc Allard le mardi 17 février 2015 à 19:19

Thanks For The Feedback

C’est la fin d’une dure journée. Au bureau, des clients vous ont tenu au téléphone pendant une heure à râler pour des pacotilles et votre boss vous a reproché de ne pas être assez patient avec eux. De retour à la maison, vos enfants ont boudé le repas équilibré que vous avez trouvé l’énergie de leur préparer. Et après la routine du dodo, quand vous avez eu enfin la liberté de vous affaler sur le divan pour regarder votre série préférée, votre douce moitié a voulu faire le bilan des factures et de tâches ménagères qui s’accumulent depuis trop longtemps. 

Dans ce temps-là, je ne sais pas pour vous, mais moi j’ai envie de faire comme certains commerces qui ferment un certain temps pour rénover. L’affiche dirait quelque chose comme : « Fermé pour travaux majeurs. Cause : surdose de feedback. »

« On nage dans un océan de feedback », écrivent Douglas Stone et Sheila Heen, dans leur livre Thanks for the Feedback, paru au printemps dernier. Stone et Heen ne parlent pas à travers leur chapeau. Ils font partie du Harvard Negociation Project, un programme fondé en 1979  dans l’université du même nom qui a révolutionné la science de la négociation et dont les membres ont été appelés à l’aide de graves conflits comme la crise des otages iranienne, les négociations de paix israélo-palestinienne et l’apartheid sud-africain.

Stone et Heen, eux, ont travaillé avec tout un assortiment de travailleurs : des PDG, des entrepreneurs, des opérateurs de puits de pétrole, des leaders religieux, des policiers, des cinéastes, des journalistes, des travailleurs de la santé, des astronautes, etc. Lorsqu’ils demandaient à leurs clients de décrire le genre de conversation qu’ils trouvaient le plus difficile, le feedback revenait tout le temps. Après tout, difficile d’en donner, même quand c’est impératif: la personne qui le reçoit se met sur la défensive ou en colère et elle se retrouve moins motivée, pas plus. Alors, pourquoi se casser la tête à en donner?

De toute façon, tout le monde l’a expérimenté avec un patron déconnecté : le feedback est injuste ou infondé, et d’ailleurs le moment était mal choisi et le ton manquait cruellement d’empathie. Le donneur de leçons ne comprenait pas notre job et n’avait aucune idée de nos contraintes. Il aurait dû s’attarder à ce qui va vraiment mal dans la boîte — s’il veut une liste, ça nous ferait plaisir de lui fournir!

Durant longtemps, la solution a semblé du côté des émetteurs de feedback. Il fallait montrer aux cadres comment trouver les bons mots, le bon ton et s’assurer que leurs remarques soient pertinentes. On a toutefois oublié les récepteurs dans l’équation — et la clé se trouve de leur côté, soutiennent Stone et Heen. 

« Entraîner les cadres à donner du feedback (…) peut être utile, écrivent-ils. Mais si le récepteur ne veut pas ou s’il n’est pas apte à absorber le feedback, même la persévérance et une livraison habile du message ne pourront pas se rendre très loin. L’autorité ou le pouvoir des émetteurs importent peu; les récepteurs ont le contrôle sur ce qu’ils font, sur ce qu’ils laissent les atteindre, sur le sens qu’ils donnent à ce qu’ils entendent, et s’ils décident de changer. »

C’est vrai au bureau comme à la maison. Dans son livre sur l’agilité familiale, The Secrets of Happy Families, le chroniquer du New York Times Bruce Feiler rencontre Bill Ury, un des cofondateurs du Harvard Negociation project. Feiler s’interroge à savoir si les techniques de négociation qui ont fait leurs preuves en entreprises peuvent fonctionner dans un couple et avec les enfants. Ury lui répond que son questionnement est tout à fait normal, puisque le modèle hiérarchique qui prévalait depuis des lustres dans la société ne tient plus.

« Maintenant, nous sommes dans une période de transition, explique Ury. La démocratie se répand à travers le monde, les organisations deviennent de plus en plus horizontales. La même chose se produit avec les familles, au sein desquelles les membres veulent prendre part aux décisions qui les affectent. Ce qui veut dire que tout est négociable. Qui fait la vaisselle? Ce n’était pas une question il y a une génération. La nôtre est la première où la négociation est la norme. »

Or, toute négociation repose sur le feedback. Le problème, c'est que la rétroaction est difficile à recevoir, parce qu’elle entre en conflit avec quelque chose de fondamental : notre besoin d’être aimé, accepté et respecté tel qu’on est, expliquent les auteurs de Thanks for the Feedback. Ça ne nous vient pas naturellement de voir le bon côté du feedback; notre réflexe est plutôt de froncer les sourcils.

En se braquant, on perd cependant une source incroyable d’apprentissage. Je me souviens d’avoir lu par exemple que, très jeune, Eugenie Bouchard se distinguait des autres joueuses sur le court de tennis car elle était très attentive aux commentaires de ses entraîneurs et se faisait un devoir de corriger ses erreurs au plus vite pour élever son niveau de jeu. On sait où elle est rendue aujourd’hui! 

Pour le reste d’entre nous qui ne possédons pas cette attitude par défaut, Douglas Stone et Sheila Heen nous rassurent : c’est une habileté qui s’apprend. Même après une dure journée. 

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