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Référence sur le développement logiciel Agile. Nous traitons de conception, de programmation, de pratiques de génie logiciel, d'essais et d'autres sujets connexes.

Étude sur l’économie créative: Éléments du succès de 9 entreprises agiles

Publié par Philippe Tremblay le mercredi 9 décembre 2015 à 12:00

Beaucoup d’entreprises ont emboité le pas dans l’évolution de leurs pratiques et ce, depuis de nombreuses années.  D’autres continuent d’observer (ou d’attendre) afin d’être convaincus que les nombreuses pratiques inspirées des principes agiles et Lean sont réellement efficaces pour leur contexte.  Le risque du statuquo semblant plus acceptable que celui du changement…et pourtant!  L’étude suivante vient souligner les éléments de succès de 9 entreprises ayant entrepris le virage.  Des éléments de succès communs, malgré le contexte très différent de certaines de ces entreprises!

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réf.: Wi2_Photography via Foter.com / CC BY-NC

Les grandes questions visées par l’étude

L’étude effectuée par le Learning Consortium for the Creative Economy, avait comme objectif de répondre aux questions suivantes en effectuant une visite de 9 entreprises ayant emboitées le pas dans le changement de leur style de gestion et leadership ainsi que de leurs pratiques et valeurs.

  • Dans une économie axée sur la technologie, est-ce que le modèle de gestion a besoin d’une refonte fondamentale?
  • Comment peut-on bénéficier de la technologie digitale afin d’augmenter la capacité des gens?
  • Est-il possible de réussir à Innover avec un grand « I » et créer de nouvelles opportunités pour les gens?
  • Avec la nouvelle infrastructure technologique, vivons-nous un bouleversement des forces économiques?

Les éléments de succès

Nous sommes tous convaincus de notre unicité en tant qu’être humain et il en est de même pour les organisations.  Malgré cette unicité, il existe des éléments fondamentaux et communs à tous.  L’étude met en lumière plusieurs aspects fondamentaux tout en soulignant l’élément essentiel : Un leadership très fort.  Voici quelques-uns des éléments de succès outre le leadership

  • Objectifs, comportements et valeurs axés sur la valeur ajoutée ainsi que l’innovation pour le client
  • Gestionnaires agissant comme catalyseur du potentiel des gens plutôt qu’exercer du contrôle
  • Une approche avec un réseau d’équipes autonomes
  • Coordonner le travail de façon itérative et orienté sur les clients (au lieu de la bureaucratie)
  • Exercer constamment la transparence et l’amélioration continue à tous les niveaux
  • Communications ouvertes et transversales (plutôt que hiérarchique)
  • Espace de travail ouvert, égalitaire et favorisant la collaboration

Bénéfices obtenus

Les compagnies ayant développé ces éléments fondamentaux au sein de leur culture ont réussi à atteindre une panoplie de bénéfices qui pourraient changer radicalement les environnements de travail traditionnels.  L’étude met en lumière une caractéristique essentielle de la culture d’entreprise : Le leadership.  Leadership qui doit être nourri à tous les « niveaux » d’une organisation.  Et bien que le leadership ne soit pas une affaire de titre ou de position dans l’entreprise, l’étude précise qu’aucun bénéfice n’est obtenu lorsque ceux en position de « direction » (vision, objectifs d’entreprises, etc.) sont incapables d’exercer le leadership aligné sur les comportements, valeurs et principes décrit comme des facteurs de succès. 

Cet enjeu souligne l’importance de l’implication de tous ceux désirant une amélioration de nos environnements de travail.  Vous avez un rôle individuel capital à jouer et également un rôle d’équipier afin d’aider votre équipe de direction à adopter cette nouvelle culture et leur nouveau rôle!  Voici quelques-uns des bénéfices qui pourraient en découler :

  • Capacité à générer continuellement de la valeur aux clients
  • Capacité améliorée pour s’adapter aux situations imprévues
  • Un niveau d’engagement remarquable des travailleurs créatifs/intellectuels (« knowledge workers »)
  • Culture d’entreprise favorisant à la fois les employés, les employeurs ainsi que la santé financière de l’organisation
  • L’émergence d’entreprises sachant offrir des produits et services qui enchantent leurs clients

Lien vers l’étude complète.

Cette étude appuie une fois de plus les concepts présentés dans notre conférence "L'excellence et le talent: Le coeur de l'Agilité".  Nous vous invitons à poursuivre la découverte sur le site de la conférence.

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Réf.: gcouros via Foter.com / CC BY-NC-SA

Les résumés d'Agile 2015

Publié le dimanche 23 août 2015 à 00:00

Agile2015

Du 3 au 7 août se déroulait à Washington D.C. la conférence annuelle Agile 2015. Nos collègues Félix-Antoine et Pascal y étaient. À chaud, pendant l'événement, ils ont résumé plusieurs des conférences auxquelles ils ont assisté.

Si vous étiez en vacances et que vous avez raté cela, voici une liste de tous leurs résumés. C'est notre façon de partager avec vous notre passion pour le génie logiciel et l'Agilité.

Notez que nos deux ambassadeurs vont publier dans les prochaines semaines leurs impressions personnelles et ce qu'ils retiennent comme tendance après leur passage au coeur de la communauté. Restez à l'écoute!

Bonne lecture!

 

Professionnalisme et gestion de la dette technique

 

 

Besoin d'affaires, fonctionnalités et User Stories 

 

 

Entreprise et équipes

  

  

Coaching et transition

 

 

Technique 

 

 

Faire le double en moitié moins de temps avec Scrum

Publié par David Beaumier le mardi 3 février 2015 à 18:31

Scrum TwicetheworkhalftimeJ'ai récemment terminé la lecture du plus récent livre de Jeff Sutherland, le co-créateur de Scrum, s'intitulant Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. L'objectif avoué de Jeff Sutherland avec la publication de ce livre est de faire rayonner Scrum à l'extérieur du secteur des TI et du développement logiciel en particulier. Celui-ci s'adresse donc à des gestionnaires et leaders de tous les horizons. Personnellement, j'ai trouvé qu'il avait atteint son objectif. Il ne peut faire abstraction des succès de Scrum dans le monde du développement logiciel, mais il présente beaucoup d'exemples d'organisations oeuvrant dans d'autres secteurs d'activités qui appliquent Scrum. On voit clairement que Scrum a sa place dans les organisations modernes, particulièrement celles qui font face à des défis créatifs et qui doivent affronter l'incertitude (que ce soit face au marché ou au développement du produit/service lui-même).

D'entrée de jeu, sachez que ce n'est pas un livre pour apprendre comment mettre Scrum en application, il en existe déjà plusieurs qui sont excellents. C'est plutôt un livre qui présente les bénéfices qu'une organisation peut retirer en mettant Scrum en action. Et ça, je trouve que ce livre le fait merveilleusement bien. Jeff Sutherland a écrit ce livre en collaboration avec son fils, un ancien du réseau radiophonique NPR, ce qui n'est sans doute pas étranger au style d'écriture simple, direct et très imagé qu'on y retrouve.

Bien que je ne fasse pas, à priori, parti du public cible du livre, j'ai eu beaucoup de plaisir à le lire. Après plus d'une décennie à mettre en oeuvre les pratiques Agiles et Scrum en particulier, j'ai trouvé cette lecture rafraîchissante et motivante. On s'éloigne parfois de l'essence de Scrum en le pratiquant au quotidien et les aspects mécaniques (telles que les cérémonies ou les artéfacts) peuvent finir par prendre le dessus sur les principes. Parce qu'il doit prouver son affirmation (le double de travail en la moitié moins de temps), Sutherland revient sur les fondements de Scrum et il met l'emphase sur les aspects qui font de Scrum un cadre de travail capable de rendre les individus et les équipes performants: la dynamique des équipes, l'importance accordée au temps, la réduction des gaspillages (sous toutes leurs formes), la visibilité sur la réalité et la gestion des priorités.

Cette lecture m'a aussi permis de prendre conscience de l'arrimage qui existe entre Scrum et le mouvement Lean. À maintes reprises, Sutherland démontre comment tel ou tel aspect de Scrum vient mettre en oeuvre un des principe du Lean. Il consacre même un chapitre entier à l'élimination des gaspillages, un fer de lance du mouvement Lean. Est-ce une stratégie pour favoriser un rapprochement de Scrum avec la communauté Lean et Kanban alors qu'il y a souvent eu des tensions entre ces deux groupes, souvent vu en opposition l'un à l'autre? Je ne sais trop, mais j'ai personnellement bien apprécié qu'on me présente la complémentarité des deux approches.

C'est donc une lecture que je vous recommande même si vous oeuvrez en développement logiciel et ce, quel que soit votre rôle. Je la recommande aussi fortement à tout gestionnaire, peu importe son secteur d'activité. N'hésitez donc pas l'offrir en cadeau à votre patron ou à le laisser traîner dans un endroit stratégique de vos bureaux. Je peux vous affirmer que la couverture attirera l'attention de beaucoup de gens (autant par sa couleur que son titre)!

En terminant, je vous propose cette vidéo d'une quinzaine de minutes où Jeff Sutherland présente plusieurs des éléments qu'il aborde en détail dans son livre.

D'autres billets qui pourraient vous intéresser

Le changement organisationnel [Partie 2 / 2]

Publié par Olivier Dugas le mardi 13 mai 2014 à 15:09

À la partie 1 de cet article, nous avons avancé qu'un changement organisationnel n'était pas nécessairement durable. La grande question est donc de savoir comment arriver à rendre un changement organisationnel durable.

L'une des pistes de réponses se trouve dans le type de motivation choisi pour mener le changement. En effet, il faut ajouter à la motivation extrinsèque du personnel affecté une motivation intrinsèque, c.-à-d. une motivation liée aux valeurs véhiculées par les personnes. La motivation extrinsèque mise sur les aspects techniques et structurels d'un changement, ce qui est généralement véhiculé par les gestionnaires, les experts de ce changement, les agents de changement et les champions. La motivation intrinsèque, elle, mise plutôt sur les croyances, l'intégration du changement dans les valeurs et dans les comportements, ainsi que sur le niveau d'engagement des personnes affectées par le changement. Bien que les motivations extrinsèques soient importantes, un changement a bien peu de chance d'être durable sans les motivations intrinsèques.

Selon la théorie d'autodétermination, il faut amener à faire en sorte que le choix de l'agilité soit fait par les personnes affectées sans influence ni interférence externe. Curieusement, cette théorie se rapproche formidablement d'une conférence de Dan Pink. Selon ces théories et à notre avis, les différents éléments à viser afin d'augmenter la motivation intrinsèque sont l'autonomie, la maîtrise et le but.

  • Autonomie : Le désir de se diriger soit même.
  • La maîtrise (ou la quête de la compétence) : Le sentiment d'urgence à devenir meilleur à quelque chose.
  • Le but (ou l'appartenance psychologique) : Le pourquoi de l'entreprise, le pourquoi du changement, la vision de l'agilité. Ce qui donne envie à tout employé de participer à quelque chose de grand, un projet commun.
  • La satisfaction personnelle : Le niveau de bien-être dans l'entreprise en lien avec les objectifs de vie d'un employé.

Petite parenthèse, certaines compagnies, comme Amazon, Zappos et Netflix, paient leurs employés s'ils démissionnent afin de conserver ceux qui sont réellement motivés par la mission de l'entreprise.

Il faudrait, en tant que consultant, trouver un ou des champions à travers les équipes. Il faudrait orienter les manières de voir et de discuter de l'agilité en visant les valeurs mentionnées ci-haut.

Il faudrait également trouver une manière de capitaliser sur la victoire afin de la soutenir et de souligner les bons coups de chacun. Les champions devraient aussi être capable de faire ce travail lorsque le consultant n'est plus là. Il faudrait utiliser les victoires (petites ou grandes) pour répandre la motivation à d'autres équipes, puis à d'autres départements de l'entreprise. Batement et David (2002) l'ont d'ailleurs suggéré dans leur modèle des niveaux de durabilité d'améliorations.

Improvementsteps

Le changement organisationnel [Partie 1 / 2]

Publié par Olivier Dugas le jeudi 8 mai 2014 à 16:00

Je commence cet article avec une question : croyez-vous qu'un changement organisationnel soit durable?

Des recherches sur la durabilité des changements en entreprises indiquent que malgré le succès des initiatives de changements, il y a une variation considérable quant au niveau de durabilité atteinte. Alors que quelques-uns parviennent à conserver les gains obtenus suite à un changement organisationnel, la grande majorité des gains se sont inexorablement évaporés après quelques semaines, quelques mois, ou même quelques années (Kotter, 1995).

Ainsi, il est dangereux de croire qu'il suffit d'engager un consultant pour jouer le rôle d'agent de changement pour ensuite espérer que son expertise permettra au changement de s'ancrer dans la culture de l'entreprise. Afin de parvenir au succès d'un changement, il faut de la volonté et un engagement face à celui-ci.

Tout changement organisationnel se fait en trois phases :

  1. La décristallisation : Cette phase consiste en une reconnaissance du problème et en un diagnostic de la situation. Pendant cette phase, l'agent de changement ou les personnes qui collaborent avec lui doivent s'affairer à convaincre les gens plus réticents des avantages et de la nécessité du changement. Cela mène à un éveil, une prise de conscience quant à la cause du changement à apporter. À l'aide d'un agent de changement, les personnes affectées vont acquérir une motivation extrinsèque qui les mène à participer activement au changement.
  2. La transition : Lors de cette phase importante, les personnes désintègrent leurs façons de faire afin de reconstruire de nouvelles habitudes. C'est une étape cruciale, où l'agent de changement occupe une place importante.
  3. La recristallisation : Il s'agit de l'étape où le changement est intégré à la culture de l'entreprise, mais aussi aux valeurs des personnes affectées par le changement. Il faut ancrer le changement dans les habitudes de ces dernières.

Du point de vue du consultant et à titre d'agents de changement, nous sommes confrontés à ce défi dans de multiples entreprises, principalement en ce qui concerne l'agilité. Nous contribuons à la décristallisation d'anciennes façons de faire pour ensuite participer activement à la transition d'équipes vers les méthodes agiles. Enfin, nous devons, du moins en partie, participer activement à la phase de recristallisation afin de nous assurer que l'agilité fasse partie intégrante du quotidien des personnes au long terme.

Malheureusement, deux effets jouent en notre défaveur :

Effet d'Hawthorne : Les chercheurs ont remarqué que les personnes ont tendance à changer leurs comportements lorsqu'ils savent qu'ils sont étudiés. Lors de l'introduction d'une nouvelle pratique, par exemple, tout le monde observe, et tout le monde se sait observé. Cela entraîne un haut niveau d'excitation, de discipline et de motivation. Puis, alors que la nouveauté s'estompe et que les gens cessent d'observer ce qui se passe, le changement glisse et les gens retournent inexorablement vers les anciennes manières de faire.

Effet de la nouveauté : Les gens ont tendance à avoir un gain de motivation lors de l'acquisition de nouvelles techniques ou de nouveaux outils. Cependant, avec le temps, cette motivation tend à disparaître.

Batemen et David (2002) ont étudié le niveau de durabilité du changement en entreprise. Bien que leurs recherches indiquent que les interventions dans des cellules de travail mènent à des améliorations significatives, lorsque l'intervention se termine, il y a des variations considérables quant au niveau de durabilité du changement apporté. Certaines cellules parviennent à transformer le changement en un nouveau standard, alors que d'autres voient leurs gains évaporés très rapidement. D'ailleurs, selon Kotter (1995), 20% des changements tendent à disparaître complètement à l'intérieur de seulement deux années.

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La grande question est donc de savoir comment arriver à rendre un changement organisationnel durable.

La suite à la partie 2!

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