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L’engagement : Impacts et stratégies pour les leaders

Publié par Philippe Tremblay le vendredi 21 février 2014 à 12:15

En 2013, BlessingWhite déposait la troisième version de leur rapport de recherche sur l’engagement des employés dans les organisations.  Le rapport permet de bien comprendre la notion d’engagement ainsi que les effets sur une entreprise d’un bon, ou moins bon, niveau d’engagement des employés.  Comme nous le mentionnions dans un précédent billet, les impacts de l’engagement dans une entreprise sont majeurs.  Le rapport se termine par une série de recommandations pour les leaders et gestionnaires afin de considérer le pouvoir de l’engagement dans leurs décisions.  Nous vous présentons quelques faits saillants de ce rapport et vous invitons à consulter le rapport en détail (lien disponible au bas de ce billet).

Définition de l’engagement

Le modèle d’engagement présenté dans l’étude met l’accent sur la satisfaction et le sentiment d’accomplissement de l’individu.  Plus particulièrement, l’emphase est mise sur les aspects suivants :

  • La contribution de l’individu dans le succès de l’organisation
  • La satisfaction personnelle dans le rôle de l’individu

Selon le rapport, « l’alignement des valeurs, objectifs et aspirations des individus avec ceux de l’organisation est la meilleure façon d’atteindre l’engagement soutenu des employées nécessaire aux entreprises voulant être des leaders. »  Le summum de l’engagement est représenté par l’alignement de la satisfaction complète de l’individu face à son travail et la contribution maximale de ce travail dans les objectifs de l’entreprise.

Facteurs clés

L’étude présente une série d’indicateurs permettant de mesurer l’engagement des employés d’une organisation.  La rétention, la contribution ainsi que la satisfaction des individus sont les principaux signes relatifs à l’engagement.  Une proportion des facteurs influençant ces indicateurs est présentée afin de bien comprendre l’impact de ces facteurs sur l’engagement.  En voici quelques-uns :

  • La mission de l’organisation et la pertinence de celle-ci pour l’employé
  • Appréciation de son « travail » (avez-vous la chance de considérer votre travail comme autre chose que 40 heures de votre semaine ou une somme d’argent?)
  • L’adhésion de l’employé à la raison (le pourquoi) derrière son travail quotidien
  • Une rétroaction fréquente sur la qualité de son travail (et non, on ne peut pas catégoriser 1 ou 2 fois par année comme une rétroaction fréquente)
  • Un maximum d’opportunités pour appliquer ses talents
  • Opportunité de développement et de formation

Recommandations

Parmi les recommandations du rapport, l’élément suivant transcende les actions que peuvent faire les organisations :

« L’engagement doit faire partie de votre culture »

Les 3 « comment »

Pour favoriser l’engagement dans votre organisation, vous devriez tenter de répondre aux 3 questions suivantes.

  1. Comment vos employés se définissent-ils en rapport à leur travail et leur entreprise
  2. Comment les gestionnaires adressent-ils l’engagement des individus et influencent les dynamiques positives de leurs équipes
  3. Comment l’équipe de direction crée-t-elle une vision inspirante du futur tout en nourrissant une culture où l’engagement est au cœur des résultats éclatants

Ce que vous devriez cesser immédiatement

  • Les processus qui ne permettent pas de discuter ouvertement des priorités
  • Les processus d’évaluation annuelle… (vous vous souvenez de l’importance de la rétroaction fréquente?)
    • … qui n’évalue pas ou peu la contribution des réalisations d’un individu dans les priorités de l’organisation
  • Le « développement de carrière » qui n’est pas basé sur le réel potentiel des individus
  • Les façons de faire archaïque et bureaucratique ancrées dans vos « processus » qui n’apportent aucune valeur
  • Les pratiques d’embauche et de congédiement qui encouragent les gestionnaires au statuquo au lieu de chercher à améliorer leurs équipes avec des individus dont la contribution est positive.

Étude complète sur l'engagement de BlessingWhite

L’engagement : Un des piliers de votre transition agile

Publié par Philippe Tremblay le vendredi 7 février 2014 à 11:00

L’engagement des employés est au cœur du succès des entreprises depuis très longtemps.  C’est l’une des caractéristiques qui se dégage de la réussite de Toyota et son système Lean.  Les valeurs et principes agiles sont eux aussi étroitement liés à l’engagement des employés.  En fait, la relation est telle qu’il est difficile d’identifier la cause et l’effet lorsqu’on parle d’engagement et d’adoption agile.  Est-ce l’engagement des employés qui permet de réussir   la transition ou plutôt l’adoption des principes agiles qui favorise l’engagement des employées?  Explorons tout d’abord l’effet de l’engagement des employés sur une adoption agile.

La courbe d’adoption

L’adoption des principes agiles dans une organisation demande un effort soutenu et une persévérance pratiquement sans limites afin d’introduire un changement durable dans les façons de faire (les pratiques) et d’être (la culture) de l’organisation.  Une analogie représentant bien ce parcours de transformation agile est celle de la courbe d’adoption des technologies présentée par Geoffrey A. Moore dans son livre Crossing the Chasm.

 Crossing +the +Chasm +-+Intel +IT+Center

Lors d’une adoption agile, le rythme de progression au départ est généralement rapide puisque les petites victoires apparaissent dès que certains principes de base sont appliqués.  Bien qu’encore embryonnaire en début de transition, les principes tels l’auto-organisation et la communication face à face pointe habituellement leurs bénéfices à la surface du statuquo assez rapidement.  De plus, les organisations débutent souvent l’adoption sous forme de projet pilote ou en canalisant les apprentissages de l’approche empirique à un sous-groupe de l’entreprise.  Ce qui a pour effet de mettre sous la loupe l’apparition de bénéfices… et des défis.

Après un certain temps, l’adoption des principes et valeurs agiles est confrontée aux diverses difficultés d’un tel changement.  Que ce soit la culture, les pratiques existantes (souvent implicites), les enjeux personnels ou tout simplement les défis techniques, la vitesse de progression n’est définitivement plus la même.  C’est ici que le parallèle au « Chasm » (gouffre) prend tout son sens.  Pour traverser ce gouffre, vous devrez équiper votre initiative d’un nombre plus substantiel de « visionnaires » et pour ce faire, le niveau d’engagement que vous avez su (ou saurez) créer représentera le secret de votre succès.  Cette étape critique pourrait bien être le point où le vent tourne, le moment où ce sera la façon de faire traditionnelle qui commencera à être vue comme « étrange » et moins fréquemment les pratiques agiles.

Agile comme catalyseur de l’engagement

Il est à la fois très difficile et assez simple de stimuler l’engagement dans une organisation.  La difficulté est souvent causée par les pratiques développées dans les organisations lors de leurs croissances.  Ces pratiques parfois explicites par des règles, des processus sont maintes fois beaucoup plus implicites.  Implicite de par les interactions informelles entre les individus, les « façons de faire les choses » qui ont émergé pour contourner les dysfonctions du système ou la perte du sentiment d’accomplissement dans le travail des gens causée par la surspécialisation et la division du travail.

La simplicité des éléments propulseurs d’engagement est parfois désarmante pour les organisations.  Elle l’est encore plus lorsque ces éléments sont mis en relation avec la complexité des défis mentionnés ci-haut.  Une adoption progressive et adaptée des principes Lean et Agile suscitera indéniablement l’engagement présent de la part des gens d’une organisation.  Voici quelques-uns des principes à l’œuvre dans ce « mécanisme humain » :

  • Amélioration continue : Augmente le sentiment d’accomplissement et de maitrise de sa profession
  • Respect pour les gens : Responsabilisation et implication directe dans les résultats de l’entreprise
  • Travail d’équipe : Favorise le développement des gens et l’apprentissage exponentiel par l’échange continu et ouvert des membres d’équipe
  • Collaboration avec les clients : Rends très explicite la contribution du travail des gens dans la satisfaction du client
  • Philosophie long terme : Augmente le sentiment d’appartenance, car les décisions d’aujourd’hui ne sont pas prises au détriment des intérêts long terme de l’organisation et de ses gens
  • Améliorer la source des problèmes : Aucun diachylon n’est posé sur les symptômes.  Les gens savent qu’ils peuvent soulever des problèmes et que ceux-ci seront adressés, améliorés

Voici un autre billet présentant un rapport sur les facteurs qui influencent l’engagement dans les organisations ainsi qu'une série de recommandations pour propulser l'engagement des individus.

La saison des évaluations annuelles

Publié par David Beaumier le mercredi 18 décembre 2013 à 21:05

Avec la saison du rhume et les premières neiges revient la période des évaluations annuelles des employés. Chaque organisation possède une façon bien à elle pour gérer ces « cérémonies ». Une chose est certaine toutefois, plusieurs redoutent cette période. Et ce, autant d’un côté que de l’autre du bureau.

Il existe plein de techniques pour mener ces rencontres : des formulaires, des procédures et tout le tralala. Ça vaut la peine de structurer le processus, aucun doute.  Cependant, la réflexion qui me vient chaque année est la même : au-delà des critères « comportementaux » de chacun des employés (ponctualité, assiduité, respect des politiques, etc.), est-ce que la majorité des gestionnaires en développement logiciel sont bien outillés pour souligner l'apport des personnes les plus méritantes et, bien entendu, pour favoriser la progression professionnelle de leurs équipiers?

Impliquer l’équipe dans l’évaluation

Une chose est certaine, qui est mieux placé que ceux qui côtoient une personne pour évaluer son travail et son apport à l’équipe? Je ne propose pas de remplacer l’évaluation annuelle par un sondage dans l’équipe. Ce n’est quand même pas un concours de popularité! Cependant, la perception des pairs est un aspect important. Il est peut-être plus simple de juger de la performance d’un employé en se basant sur un ensemble de faits récoltés aupès de l'équipe que de dresser un portrait complet à partir d'une feuille blanche. Pour ce faire, plusieurs recommandent que les mesures utilisées dans l’évaluation viennent directement de l’environnement de travail.

Certaines organisations Agiles ont mis sur pied des systèmes d’évaluation assez sophistiqués pour obtenir une rétroaction de l’équipe sur les performances individuelles. L’exemple d’eBay est assez intéressant, mais ce n’est pas à la portée de toutes les équipes, soyons honnête. 

Des façons  de faire plus simples peuvent être mieux adaptées à une organisation de plus petite taille. Pensons à une approche où chaque membre de l’équipe se voir attribuer un certain nombre de cartes de félicitations qu’il peut attribuer à un collègue qui fait un bon coup. Cela permet de souligner des situations qui sortent de l’ordinaire. Par exemple, je peux remettre une carte à ma collègue Jacinthe parce qu’elle est venue me donner un fier coup de pouce pour préparer l’analyse d’une nouvelle fonctionnalité alors qu’elle était déjà occupée avec son propre projet.

Ce n’est peut-être pas aussi scientifique, mais ça favorise la collaboration dans l’équipe et cela permet d'identifier les personnes qui se dépassent et ceux qui ont peut-être besoin d’encouragements additionnels pour le faire.

Mesurer l’apport à l’équipe

On peut aussi être tenté de mesurer l’apport d’un individu dans son équipe. C’est faisable, mais il faut être prudent lors de la sélection des indicateurs. Une personne peut aider beaucoup ses collègues tout en n’étant pas celle qui écrit le plus de lignes de code ou celle qui règle beaucoup d’anomalies. Comment mesurer l’apport d’une personne qui a tendance à identifier beaucoup d’anomalies pertinentes lors des revues par les pairs par rapport à une qui est moins rigoureuse?  Ce n’est pas facile d’obtenir une mesure quantitative de cet aspect.

Évaluez souvent

S’il est bon pour l’équipe de faire une rétrospective chaque Sprint (donc au moins une fois par mois) pourquoi faudrait-il attendre 12 mois pour évaluer le rendement d’un employé? La boucle de rétroaction est inutilement longue, ce qui limite grandement la possibilité pour l’employé d’apporter des correctifs à son travail. Serait-il possible de rencontrer les équipiers 2 fois par année? 3 fois? À chaque fin de livraison? Quitte à réserver la question salariale pour la dernière rencontre, si c’est la politique de l’organisation.

À mon avis c’est souvent plus rapide de procéder par des rencontres plus courtes et plus fréquentes. En plus, lorsqu’on n’évalue qu’une seule fois par année on a tendance à souligner plutôt les mauvais coups, car ce sont eux que l’on retient plus (c’est humain je crois). Dans leur livre Behind Closed Doors : Secrets of Great Management, Rothman et Derby associent trois conséquences principales au manque de rétroaction par les gestionnaires :

  • Perte de confiance de la part de l’employé;
  • Perte de productivité de l’employé et de l’équipe;
  • Ressentiment de l’équipe, particulièrement dans les cas où un membre ne contribue pas à sa juste mesure.

Adoptez une évaluation à double sens

Pourquoi ne pas demander aux employés d’évaluer leur gestionnaire immédiat en plus de leur performance individuelle? Si cela est fait dans le respect et qu’un lien de confiance mutuel est installé entre les deux individus, une telle activité ne peut être que bénéfique. Peut-être les équipiers trouvent-ils que leur gestionnaire ne communique pas assez? Se peut-il qu’ils trouvent les rencontres de l’équipe trop longues et pas assez structurées? C’est en échangeant que l’on peut s’améliorer.

Références

En terminant, je me permet de vous proposer quelques références additionnelles.

Et vous, comment avez-vous adapté le processus d'évaluation dans votre équipe Agile? N'hésitez pas à partager vos impressions, commentaires et suggestions. Joyeuse saison des évaluations annuelles!

One more time...

Publié par Louis-Philippe Carignan le mercredi 2 octobre 2013 à 11:00

In 1968, Frederick Herzberg published the article "One More Time: How Do You Motivate Employees?" in the Harvard Business Review (HBR). Over time, it has become a HBR classic, having sold 1.2 million reprints by 1987 and was the most requested article from the publication.

During the annual meeting of Scrum Trainers at Scrum.org last June, I had the chance to hear Mike Vincent give a 15 minute introductory talk about this article. Time not being on my side at that moment, I had to put this article in my backlog until I could have some time to read it. Now, months later, with some free time, I had the opportunity to dwelve into the article. It was such an enlighting text that I decided to write a blog post about it because I feel Agile coaches, Scrum Masters and managers could benefit from this article.

The article is about 15 pages long, including a retrospective commentary as I read the 1987 publication which included comments from Herzberg at the end. The article is divided in three sections:

  • Myths about motivations
  • Hygiene versus motivators
  • Job enrichment

Here's a summary of each sections in the hopes that it will incite you to read the article.

Myths about motivations

The article starts with some humour about how to motivate employees with the good old kick in the ass, which the author refers to KITA. He goes on by identifying different types of KITA:

  • Negative physical KITA: This is literally kicking someone in the ass to get him to do something. Obviously, it won't produce any positive long term effects on the employee.
  • Negative psychological KITA: Same as above but with no visible traces.

Herzberg then uses the example of his dog to explain positive KITA. He says that when he wants his dog to do something, he shows him a biscuit and gives it to the dog once it has accomplished his task. The same goes for employees. The rational is that the company will give money to the employee in exchange for some tasks. While this is perceived as motivation, Herzberg states that it is positive KITA. The manager is motivated by showing the cookie. The employee just produce movement.

He then comes back to what is motivation and how KITA isn't producing motivation. For Herzberg, and I agree with him, KITA produces movement, not motivation. He then list 9 myths about motivation, or what he calls other forms of positive KITA. For each myth, he takes one or two paragraph to explain what it is, why it is not motivation and why it failed. Here's how I summed up each myth:

  • Reducing time spent at work: Motivated people want to work more, not less.
  • Spiraling wages: The only motivation in this is to wait for the next pay raise.
  • Fringe benefits: More cookies to the dog will just get more movements, not more motivation.
  • Human relations training: Managers did not know how to communicate.
  • Sensitivity training: Employees did not appreciate how managers were trying really hard to communicate.
  • Communications: Employees and managers did not understand each other.
  • Two-way communications: Employees and managers still did not understand each other.
  • Job participation: Employees did not know why they were involved in the company.
  • Employee counseling: Employee's emotions were getting in the way of their rational acts of work.

Having established that these myths got us nowhere, Herzberg sets the table for part two where he presents his theory about motivation.

Hygiene and motivators

Herzberg starts by restating the title of the article: How do you install a generator in an employee? He then goes on saying that satisfaction and dissatisfaction are not opposite but orthogonal (separate and distinct). For Herzberg, the factors involved behind employee dissatisfaction are not the same ones behind employee satisfaction. Each theme must be treated seperately. As quoted from the Herzberg article: "The opposite of job satisfaction is not job dissatisfaction but, rather, no job satisfaction; and similarly, the opposite of job dissatisfaction is not job satisfaction, but no job dissatisfaction."

Herzberg states that hygiene factors will eliminate job dissatisfaction while motivators will improve job satisfaction. He also adds that hygiene factors are external while motivators are internal.

Hygiene factors are:

  • Company policies
  • Supervision
  • Relationship with supervisor
  • Work conditions
  • Salaries
  • Relationships with peers
  • Status
  • Security

I find these factors palpable. I can read the policies. I can talk to my supervisor. Salaries are tangibles. Work conditions and status (business cards, corner office) are concrete things.

While motivators are internal to each person:

  • Achievement
  • Recognition
  • Work itself
  • Responsibility
  • Advancement
  • Growth

I can't touch any of these factors. They are harder to measure objectively. Each person might have different perspective on each motivator.

The hygiene factors will only prevent job dissatisfaction. But they won't bring any job satisfaction. Policies, status, salaries and other hygiene factors have to be taken care of to eliminate job dissatisfaction. But they won't produce job satisfaction. This is where the manager should work with growth, responsibility and other factors listed above.

Job enrichments

In this final section, Herzberg gives a 10 steps recipe to enrich the jobs of employes. I had a hard time agreeing with some steps. For example, step #7 states that employees should not be involved in enriching their jobs because it will only provide a sense of participation, which is a myth of motivation that Herzberg stated earlier. To help the readers have a better idea of what job enrichment consist of, Herzberg gives a list of examples and how they follow the principles of job enrichment.

Parallels with Agile

On page 10 of the article, Herzberg presents a list of principles on which to enrich the job of workers. While reading them, I could easily make links to what Agile and Scrum promotes. Here is the list of principles listed by Herzberg:

  • Removing some controls while retaining accountability.
  • Increasing the accountability of individuals for own work.
  • Giving a person a complete natural unit of work.
  • Granting additional authority to employees.
  • Making periodic reports directly available to the workers themselves rather than the supervisors.
  • Introducing new and more difficult tasks not previously handled.
  • Assigning individuals specific or specialized tasks, enabling them to become experts.

I can draw so many parallels with Scrum in this list. For me, a user story is a great example of giving a person a complete natural unit of work. The theme of self-organisation in Scrum is, for me, found easily in most of the principles above. I can see the transparency pillar of Scrum in the principle of making periodic reports available to workers and a great way to do this for me is with visual management. The Agile principle that asks to "give them the environment and support they need, and trust them to get the job done" is, in my opinion, all about the hygiene factors.

Herzberg adds a 2 page retrospective commentary at the end of the article. In it, I find this paragraph interesting:

"By backing into the system, you can identify who serves whom - not who reports to whom - which is critical in trying to enrich jobs. You identify the external client, then the core jobs, or internal client jobs, serving that client. You first enrich the core jobs [with the job enrichments mentionned in the article] and then enrich the core jobs that serve these internal clients"

 

I feel that we have been doing the same thing with Scrum. We start by identifying the Product Owner (PO), the person who is the client, and then assemble a development team that will serve this client. As we can have a core team (or core jobs to use the words of Herzberg), we can also enrich them with Subject Matter Expert (SME). For example, you might need a technical writer or a UX designer for a few sprints to help the core jobs of developers, testers and analysts on the development team.

Herzberg gives the example of a case study he did at the U.S. Air Force where he states:

"The avionics mechanic's external client is the test pilot, and although he reports to his supervisor, his supervisor serves him. The sheet metal mechanic and the line mechanic serve the avionics mechanic. And so on back into the system"

 

Conclusion

My first impression about this article is its accessibility. It is an easy read written in terms and with a style that everybody can understand. For Agile coaches out there who would like to discuss this topic with Scrum Masters or managers, it is easy to get together around a lunchbox and talk about it.

I also find the information to be hands-on. Once I was done reading this article, I had a new tool in my toolbox. I knew to look for hygiene and motivators factors around my teams. For example, one of my items on my action list could be to do a survey of which hygiene factors are not addressed in my teams. In other words, the call-to-action after reading this article is pretty easy to imagine in my opinion.

Finally, I find the conclusions of Herzberg have a striking ressemblance to what the Agile community has been promoting for the last 12 years. Whatever your looking glass (Scrum, XP, Kanban, Lean), this article fits well with what we are advocating in our industry. As Agile is sometimes said to be how we used to do software 50 years ago, I hope this old article will also become, once again, very popular with the new generation of IT professionals.

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