Scrum : Il est temps d’en finir avec les tâches

Publié par Philippe Tremblay le dimanche 7 avril 2013 à 12:30

Parlez-vous de « tâches » lorsque vous êtes à la seconde étape de votre rencontre de planification de sprint?  Utilisez-vous le nombre d’heures restant sur chaque « tâche » pour évaluer votre progression lors d’un sprint?  Oui?  Dans ce cas, il y a une forte probabilité pour que vous et votre équipe ayez tendance à remettre en question la valeur de ces 2 « techniques ».

Depuis longtemps, la notion de « tâches » a été liée au cadre Scrum.  Autant les formations que les divers guides y faisaient référence pour désigner le plan de travail, le plan du sprint d’une équipe Scrum.  Cependant, la dernière version du guide Scrum (anglaise) n’y fait désormais plus référence.  Il en va de même pour la mesure de progression du sprint.  Le guide Scrum désigne « la somme du travail restant » (traduction libre) comme mesure d’avancement.  Et non, le nombre d’heures restant.

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Planification du sprint : Le plan d’attaque

Si nous ne parlons plus de tâches lors de la planification du sprint, quel terme utiliserons-nous?  Et bien, le point n’est pas tellement sur l’utilisation du mot « tâche », mais bien le cadre dans lequel le terme est utilisé et son implication dans la dynamique d’équipe.

La seconde partie de la séance de planification de sprint est pour moi le moment pour l’équipe de dresser le plan d’attaque servant à accomplir la réalisation du carnet de sprint.  Et ce plan d’attaque, ou plutôt ce plan d’action n’est pas simplement un regroupement de tâches.  Bien que certaines tâches puissent résulter de ce plan, ce sont plutôt une série d’actions exprimant la stratégie utilisée par l’équipe pour atteindre leur but.

Jouer sur les mots

Tâche ou action, n’est-ce pas une simple rhétorique autour de la même signification?  Si vous croyez que le choix des mots est sans grande importance, peut-être.  Pour ma part, je crois que les mots choisis ont un grand impact non seulement sur la perception, mais aussi sur l’angle sous lequel une personne ou une équipe envisagera l’item désigné par le mot en question.  L’exemple le plus probant pour moi (et l’un des plus irritants), c’est la désignation sous le terme « ressource », des gens qui travaillent dans un domaine où le savoir, la connaissance et l’apprentissage constant sont des facteurs hautement distinctifs entre chacune de ces « ressources » uniques!

Pour ce qui est des termes « action » et « tâche », voici la description de chacun provenant d’un dictionnaire commun.

Tâche : Travail que l’on doit exécuter dans un temps donné et sous certaines conditions.  Obligation que l’on doit remplir, par devoir ou par nécessité.

Action : Ce que fait quelqu’un et qui réalise une volonté, une pulsion.

Lorsque la seconde partie de la planification est abordée sous l’angle du « découpage en tâches », il n’est pas rare d’observer un travail d’équipe orienté vers les micros détails du plan de sprint.  Il y a souvent du gaspillage autour de discussion sur les « tâches » récurrentes ou évidentes pour tous.  La valeur de cette séance ne se trouve pas dans les détails du plan, mais essentiellement autour des discussions tenues par les membres d’équipe.  Discussions permettant de générer les idées en regroupant le vécu et les forces de chacun tout en mettant à l’épreuve les différentes alternatives proposées.

Allons-nous y arriver?

Mais si nous n’avons pas toutes les tâches dans notre plan de sprint, comment pouvons-nous suivre sa progression?  Par la seule mesure réelle de progression, c’est-à-dire l’achèvement d’un item de carnet de produit.  Seul l’atteinte des critères composés par la « définition de terminé », les conditions de succès ainsi que les scénarios d’acceptation permettent d’avoir une certaine prédictibilité.

Prenons l’exemple suivant.  S’il reste 30 heures sur chacun des 5 items du carnet d’une équipe de 5 personnes à une semaine de la fin du sprint, diriez-vous que le sprint est en bonne posture?  Probablement puisqu’il reste amplement de temps pour réaliser l’estimation actuelle.  Et s’il reste 5 heures sur les 5 mêmes items du carnet à une journée de la fin du sprint, auriez-vous la même confiance?  Certainement pas moi.  Le risque de ne pas compléter plusieurs de ces items est très élevé.

Sous cet angle, le travail restant n’est plus représenté sous forme de nombre d’heures restant sur les tâches, mais selon le nombre d’items du carnet non complétés.  Et si vous désirez plus de précision dans votre prédictibilité de sprint, vous n’avez qu’à évaluer votre progression en utilisant l’estimation relative des items complétés en rapport avec l’estimation relative de tous les items du carnet de sprint.  Par exemple, un nombre d’items complétés totalisant 10 « points » sur un total de 15 « points » dans le carnet de sprint indique un avancement du deux tiers.

Bénéfices

Lorsque le suivi de la progression d’un sprint s’appuie sur l’achèvement des items du carnet, plusieurs bénéfices peuvent être observés.  Tout d’abord, puisque la mesure d’avancement s’effectue au niveau des items de carnet, l’équipe a tout avantage à concentrer les forces pour compléter rapidement un item de carnet de produit.  Ce qui a pour effet de favoriser la collaboration entre chacun des membres.  Ensuite, un des effets d’une étroite collaboration entre les membres de l’équipe est la réduction du nombre d’items de carnet en cours de réalisation.  Cette réduction permet de diminuer le gaspillage causé par des facteurs tels les changements de contexte, les (moins bonnes) solutions individuelles et le manque de créativité collective.

Conclusion

Nous aurions tout avantage à retirer la notion de tâches de notre discours.  Les tâches feront probablement toujours partie de la notion d’exécution du travail.  Cependant, plusieurs bénéfices peuvent être obtenus par le simple fait d’orienter l’approche vers la définition d’un plan d’attaque ou d’action plutôt que le « découpage en tâches » et de suivre la progression du sprint sur l’achèvement des items du carnet au lieu du nombre d’heures restant.

En disant adieu aux tâches et en adoptant cet autre paradigme, vous pourriez ainsi favoriser grandement la collaboration au sein de votre équipe tout en éliminant des sources de gaspillage importantes pour votre organisation.

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