L’engagement : Un des piliers de votre transition agile

Publié par Philippe Tremblay le vendredi 7 février 2014 à 11:00

L’engagement des employés est au cœur du succès des entreprises depuis très longtemps.  C’est l’une des caractéristiques qui se dégage de la réussite de Toyota et son système Lean.  Les valeurs et principes agiles sont eux aussi étroitement liés à l’engagement des employés.  En fait, la relation est telle qu’il est difficile d’identifier la cause et l’effet lorsqu’on parle d’engagement et d’adoption agile.  Est-ce l’engagement des employés qui permet de réussir   la transition ou plutôt l’adoption des principes agiles qui favorise l’engagement des employées?  Explorons tout d’abord l’effet de l’engagement des employés sur une adoption agile.

La courbe d’adoption

L’adoption des principes agiles dans une organisation demande un effort soutenu et une persévérance pratiquement sans limites afin d’introduire un changement durable dans les façons de faire (les pratiques) et d’être (la culture) de l’organisation.  Une analogie représentant bien ce parcours de transformation agile est celle de la courbe d’adoption des technologies présentée par Geoffrey A. Moore dans son livre Crossing the Chasm.

 Crossing +the +Chasm +-+Intel +IT+Center

Lors d’une adoption agile, le rythme de progression au départ est généralement rapide puisque les petites victoires apparaissent dès que certains principes de base sont appliqués.  Bien qu’encore embryonnaire en début de transition, les principes tels l’auto-organisation et la communication face à face pointe habituellement leurs bénéfices à la surface du statuquo assez rapidement.  De plus, les organisations débutent souvent l’adoption sous forme de projet pilote ou en canalisant les apprentissages de l’approche empirique à un sous-groupe de l’entreprise.  Ce qui a pour effet de mettre sous la loupe l’apparition de bénéfices… et des défis.

Après un certain temps, l’adoption des principes et valeurs agiles est confrontée aux diverses difficultés d’un tel changement.  Que ce soit la culture, les pratiques existantes (souvent implicites), les enjeux personnels ou tout simplement les défis techniques, la vitesse de progression n’est définitivement plus la même.  C’est ici que le parallèle au « Chasm » (gouffre) prend tout son sens.  Pour traverser ce gouffre, vous devrez équiper votre initiative d’un nombre plus substantiel de « visionnaires » et pour ce faire, le niveau d’engagement que vous avez su (ou saurez) créer représentera le secret de votre succès.  Cette étape critique pourrait bien être le point où le vent tourne, le moment où ce sera la façon de faire traditionnelle qui commencera à être vue comme « étrange » et moins fréquemment les pratiques agiles.

Agile comme catalyseur de l’engagement

Il est à la fois très difficile et assez simple de stimuler l’engagement dans une organisation.  La difficulté est souvent causée par les pratiques développées dans les organisations lors de leurs croissances.  Ces pratiques parfois explicites par des règles, des processus sont maintes fois beaucoup plus implicites.  Implicite de par les interactions informelles entre les individus, les « façons de faire les choses » qui ont émergé pour contourner les dysfonctions du système ou la perte du sentiment d’accomplissement dans le travail des gens causée par la surspécialisation et la division du travail.

La simplicité des éléments propulseurs d’engagement est parfois désarmante pour les organisations.  Elle l’est encore plus lorsque ces éléments sont mis en relation avec la complexité des défis mentionnés ci-haut.  Une adoption progressive et adaptée des principes Lean et Agile suscitera indéniablement l’engagement présent de la part des gens d’une organisation.  Voici quelques-uns des principes à l’œuvre dans ce « mécanisme humain » :

  • Amélioration continue : Augmente le sentiment d’accomplissement et de maitrise de sa profession
  • Respect pour les gens : Responsabilisation et implication directe dans les résultats de l’entreprise
  • Travail d’équipe : Favorise le développement des gens et l’apprentissage exponentiel par l’échange continu et ouvert des membres d’équipe
  • Collaboration avec les clients : Rends très explicite la contribution du travail des gens dans la satisfaction du client
  • Philosophie long terme : Augmente le sentiment d’appartenance, car les décisions d’aujourd’hui ne sont pas prises au détriment des intérêts long terme de l’organisation et de ses gens
  • Améliorer la source des problèmes : Aucun diachylon n’est posé sur les symptômes.  Les gens savent qu’ils peuvent soulever des problèmes et que ceux-ci seront adressés, améliorés

Voici un autre billet présentant un rapport sur les facteurs qui influencent l’engagement dans les organisations ainsi qu'une série de recommandations pour propulser l'engagement des individus.

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