Merci pour le feedback

Publié par Marc Allard le mardi 17 février 2015 à 19:19

Thanks For The Feedback

C’est la fin d’une dure journée. Au bureau, des clients vous ont tenu au téléphone pendant une heure à râler pour des pacotilles et votre boss vous a reproché de ne pas être assez patient avec eux. De retour à la maison, vos enfants ont boudé le repas équilibré que vous avez trouvé l’énergie de leur préparer. Et après la routine du dodo, quand vous avez eu enfin la liberté de vous affaler sur le divan pour regarder votre série préférée, votre douce moitié a voulu faire le bilan des factures et de tâches ménagères qui s’accumulent depuis trop longtemps. 

Dans ce temps-là, je ne sais pas pour vous, mais moi j’ai envie de faire comme certains commerces qui ferment un certain temps pour rénover. L’affiche dirait quelque chose comme : « Fermé pour travaux majeurs. Cause : surdose de feedback. »

« On nage dans un océan de feedback », écrivent Douglas Stone et Sheila Heen, dans leur livre Thanks for the Feedback, paru au printemps dernier. Stone et Heen ne parlent pas à travers leur chapeau. Ils font partie du Harvard Negociation Project, un programme fondé en 1979  dans l’université du même nom qui a révolutionné la science de la négociation et dont les membres ont été appelés à l’aide de graves conflits comme la crise des otages iranienne, les négociations de paix israélo-palestinienne et l’apartheid sud-africain.

Stone et Heen, eux, ont travaillé avec tout un assortiment de travailleurs : des PDG, des entrepreneurs, des opérateurs de puits de pétrole, des leaders religieux, des policiers, des cinéastes, des journalistes, des travailleurs de la santé, des astronautes, etc. Lorsqu’ils demandaient à leurs clients de décrire le genre de conversation qu’ils trouvaient le plus difficile, le feedback revenait tout le temps. Après tout, difficile d’en donner, même quand c’est impératif: la personne qui le reçoit se met sur la défensive ou en colère et elle se retrouve moins motivée, pas plus. Alors, pourquoi se casser la tête à en donner?

De toute façon, tout le monde l’a expérimenté avec un patron déconnecté : le feedback est injuste ou infondé, et d’ailleurs le moment était mal choisi et le ton manquait cruellement d’empathie. Le donneur de leçons ne comprenait pas notre job et n’avait aucune idée de nos contraintes. Il aurait dû s’attarder à ce qui va vraiment mal dans la boîte — s’il veut une liste, ça nous ferait plaisir de lui fournir!

Durant longtemps, la solution a semblé du côté des émetteurs de feedback. Il fallait montrer aux cadres comment trouver les bons mots, le bon ton et s’assurer que leurs remarques soient pertinentes. On a toutefois oublié les récepteurs dans l’équation — et la clé se trouve de leur côté, soutiennent Stone et Heen. 

« Entraîner les cadres à donner du feedback (…) peut être utile, écrivent-ils. Mais si le récepteur ne veut pas ou s’il n’est pas apte à absorber le feedback, même la persévérance et une livraison habile du message ne pourront pas se rendre très loin. L’autorité ou le pouvoir des émetteurs importent peu; les récepteurs ont le contrôle sur ce qu’ils font, sur ce qu’ils laissent les atteindre, sur le sens qu’ils donnent à ce qu’ils entendent, et s’ils décident de changer. »

C’est vrai au bureau comme à la maison. Dans son livre sur l’agilité familiale, The Secrets of Happy Families, le chroniquer du New York Times Bruce Feiler rencontre Bill Ury, un des cofondateurs du Harvard Negociation project. Feiler s’interroge à savoir si les techniques de négociation qui ont fait leurs preuves en entreprises peuvent fonctionner dans un couple et avec les enfants. Ury lui répond que son questionnement est tout à fait normal, puisque le modèle hiérarchique qui prévalait depuis des lustres dans la société ne tient plus.

« Maintenant, nous sommes dans une période de transition, explique Ury. La démocratie se répand à travers le monde, les organisations deviennent de plus en plus horizontales. La même chose se produit avec les familles, au sein desquelles les membres veulent prendre part aux décisions qui les affectent. Ce qui veut dire que tout est négociable. Qui fait la vaisselle? Ce n’était pas une question il y a une génération. La nôtre est la première où la négociation est la norme. »

Or, toute négociation repose sur le feedback. Le problème, c'est que la rétroaction est difficile à recevoir, parce qu’elle entre en conflit avec quelque chose de fondamental : notre besoin d’être aimé, accepté et respecté tel qu’on est, expliquent les auteurs de Thanks for the Feedback. Ça ne nous vient pas naturellement de voir le bon côté du feedback; notre réflexe est plutôt de froncer les sourcils.

En se braquant, on perd cependant une source incroyable d’apprentissage. Je me souviens d’avoir lu par exemple que, très jeune, Eugenie Bouchard se distinguait des autres joueuses sur le court de tennis car elle était très attentive aux commentaires de ses entraîneurs et se faisait un devoir de corriger ses erreurs au plus vite pour élever son niveau de jeu. On sait où elle est rendue aujourd’hui! 

Pour le reste d’entre nous qui ne possédons pas cette attitude par défaut, Douglas Stone et Sheila Heen nous rassurent : c’est une habileté qui s’apprend. Même après une dure journée. 

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